IKT Norge og Rambøll lanserte i forrige uke en undersøkelse om Smarte byer. Rapporten peker på hva som skal til for at Norge skal lykkes med et slikt konsept.
Rapporten gir god innsikt og forståelse for hvor viktig dette er. Men Rambøll fikk noe motbør da de som første tiltak foreslo »å lage en helhetlig strategi som dekker alle tjenesteområder». Det for ambisiøst og komplisert. Det er umulig å se alt i en sammenheng langt frem i tid i en verden som stadig forandrer seg.
Samtidig refererer rapporten til en samarbeidsmodell for åpen innovasjon – Helix-modellen. Den – og ikke en langsiktig strategiutredning – burde utvikles videre og bli en modell for innovasjon i offentlig sektor. Jeg fant modellen veldig interessant og vil her spinne videre på den:
_logo.svg.png){kind=logo}
En brukerdrevet innovasjonsmodell for offentlig sektor
Tradisjonell innovasjonspolitikk er basert på treparts-samarbeidet mellom offentlig sektor, næringslivet og forskningsmiljøene. Det er rimelig god forståelse for at dette samarbeidet tjener alle parter. Men samarbeidet har sine begrensninger:
Samarbeidet mellom offentlig sektor og privat næringsliv er f.eks. stort sett begrenset til kjøp og salg av tjenester og produkter gjennom et anskaffelsereglement. Bruk av innovative anskaffelser er lite benyttet. I enda mindre grad ser en verdien av direkte samarbeid i verdikjeder som omfatter både offentlig og privat sektor.
Samarbeid med forskningsmiljøene er preget av oppdragsforskning eller utredning om forskjellige teknologiske trender.
Helix-modellen derimot peker på behovet for et mer integrert og forpliktende samarbeid. Samtidig introduserer den behovet for en fjerdepart i dette samarbeidet: kunder, brukere og ikke-kommersielle aktører som f.eks. miljøorganisasjoner. Målet er at forskningsmiljøer og private leverandører i samarbeid med offentlig sektor kan utvikle helt nye tjenester, og at innbyggerdeltagelsen må styre utviklingen mot løsninger som befolkningen trenger og ønsker.
Utviklingen i retning av at økt sluttbrukermakt utfordrer nemlig selve fundamentet for offentlige tjenester: Valgfriheten øker og disruptiv teknologi gjør offentlige tjenester mer konkurranseutsatt. «Mange offentlige tjenester kan dermed lett skiftes ut med innovative, brukertilpassede løsninger som kommer fra andre parter utenfor egen sektor», som Smart Innovation Norway sier. For å møte denne utfordringen må innovasjonspolitikken snues fra en tilbudsdrevet til en etterspørselsdrevet digitalisering og verdiskapning.
Konseptet kan etter min mening utvikles enda mer. Særlig gjelder dette hvordan bedriftskulturen kan endres som forutsetning for brukerdrevet innovasjonsmodell. Vi skal her se på et eksempel fra en etat som neppe har brukt Helix-modellen, men tiltakene de har gjort illustrerer denne modellen godt:
Innovasjonsarbeid i NAV
NAV-direktør Sigrun Vågeng holdt et meget godt foredrag om dette på Innovasjonsdagen 2018. NAVs oppgave er å forvalte 1/3 av statsbudsjettet på en mest mulig effektiv måte. Men NAV har en todelt oppgave. De skal forvalte trygdepenger og samtidig bidra til at flere kommer over fra trygd til arbeid. Dette er i utgangspunktet to ulike oppgaver som kan være i konflikt med hverandre, og hvor saksbehandlingen skjer i miljøer med ulike kulturer.
Etter NAV-skandalen – som nok var mer sammensatt enn et dårlig ledet IKT-prosjekt – har etaten snudd sin måte å drive «digitalisering» på:
«Digitalisering» er noe mer enn IKT. Det gjelder måten digitaliseringen utføres på. Det er slutt (nesten) på de store IKT-prosjektene og omfattende porteføljestyring. Hovedtrenden nå er små, smidige prosjekter satt sammen av tverrfaglige team og med hyppige leveranser. Ingen store «sjøsettinger», men mange små.
En ser også de to hovedoppgavene NAV har, mer i sammenheng. Et konkret eksempel er sykefraværsordningen. Den skal effektivisere rapporteringsrutinene, men samtidig bidra til at den sykemeldte kommer tilbake i arbeid. Selve tjenesteutviklingen er utadrettet og brukernært. Brukerne involveres som produsenter og ikke bare konsumenter av tjenestene. Prosjektgruppen får tilbakemeldinger fra brukerne, forbedringer blir gjort, og fører til nesten daglige lanseringer fremfor ett «big bang» en gang i året.
På andre områder i NAV involveres IKT-leverandører på helt nye måter. Spillteknologimarkedet er f.eks. invitert til å utvikle avanserte og brukerrettede tjenester. Det gis også stønad i form av dagpenger til sykemeldte som har mulighet til å utvikle egen virksomhet; det er en mulighet i regelverket som NAV altså aktivt forsøker å utnytte.
Det etableres også små tverrfaglige møteplasser på tvers av faggrupper og fagområder. Dette skal bidra til å bygge ned de interne kulturelle «siloene».
I sum: De to store hovedoppgavene sees i sammenheng, digitaliseringen skjer brukernært i samarbeid med brukermiljøet, næringslivet trekkes direkte inn i innovasjonsarbeidet og oppgavene flyttes ut over de formelle rammer for å gi bidrag til innovasjon i næringslivet. Oppgaven til «lederne» blir mindre styring og mer tilrettelegging for innovasjon gjennom engasjement og motivasjon av medarbeiderne.
Her forener en altså elementer fra «brukernær innovasjon», slik Helix-modellen sier, til endring av bedriftskulturen som forutsetning for «digitaliseringen».
Dette er en måte å drive innovativ digitalisering på som er fremtidsrettet og henter mange elementer fra erfaringen i privat sektor, men er samtidig tilpasset de rammebetingelsene en har for etaten.
Om å sitte inne når alt håp er ute
Det ligger altså en kulturell utfordring her – på mange måter:
En av dem er «deling av data». Den kulturelle utfordringen er at en tvinges til å se utviklingen av nye tjenester i et helhetlig perspektiv som trekker inn både brukerne og eksterne aktører i utviklingen. Som Sigrun Vågeng sa – «omverden endrer seg og det er vår største utfordring.»
Det er derfor ingen god strategi å sitte inne (dvs. å utvikle IKT-tjenester på egne premisser) når håpet er der ute, altså at fremtiden ligger i dynamikken med «markedet», teknologiutviklingen og kundenes nåværende og fremtidige behov.
Det finnes mange «kulturelle» elementer i offentlig sektor som gjør at det å ta det spranget ikke er lett. Målstyring, New Public Management, risikoaversjon og manglende kultur for deling, er noen. På Innovasjonsdagen ble det fremholdt at norsk offentlig sektor er for fokusert på ansvarlighet og det å gjøre de rette tingene, fremfor samarbeid og kunnskapsdeling på tvers av «siloer». Men en bedriftskultur er ikke hugget i stein, umulig å endre. Tvert imot den kan bygges om – men da må en vite hvor en skal.
«Paradokset er jo nettopp at det som kan bidra mest til målet om en innovasjonskultur, ikke kan kjøpes, men må bygges» av lederene selv, som en av foredragsholderne på Innovasjonsdagen, Tone. S. Ringstad har skrevet i en artikkel i Dagens Perspektiv.
«Alle» – særlig IKT-folk – er enig om at teknologien er «disruptiv», at den bidrar til radikal endring av prosesser og forretningsmodeller. Men like viktig er det at «etatskulturen» også må være «disruptiv». Å sette mål for «digitaliseringen» er lett, å endre en kultur som forutsetning for å nå et «digitaliserings mål», er vanskelig.
Brukerdrevet innovasjonsprosess og bygging av ny utadrettet etatskultur, er fremtiden. Både verktøyene og eksemplene finnes.
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
