Linda Lai, professor i organisasjonspsykologi ved BI, satte opp følgende kriterier i en artikkel i Ledernytt i fjor:
- Ledere må ha nødvendig innsikt i eksisterende og fremvoksende teknologiske plattformer og verktøy.
- Ledere må kunne bruke informasjon fra digitale medier på en effektiv måte og utvise god kildekritikk.
- Ledere må være bevisst på hvordan de kan utvikle en profesjonell digital profil og identitet, innad og utad.
- Ledere må kunne bruke digitale medier til merkevarebygging.
- Ledere må kunne benytte seg av digitale medier til å utvikle et personlig læringsnettverk.
- Ledere må ha evne til å bruke digital teknologi som en integrert del av lederskapet.
Dette går på hvordan lederen skal kunne få mer kunnskap om digitale teknologier og å vite og bruke dem «som en integrert del av lederskapet». Det er etter min mening noe underlig at en psykolog legger vekt på slik kompetanse og slike egenskaper, og ikke selvinnsikt og gruppedynamikk. Dette gir ikke noen vei ut av den digitale tåkeheimen som omgir mye av debatten om «digitale ledere».
Med dette som bakteppe, overvar jeg et lite seminar om «den digitale leder» hos Abelia forleden. Der ble det selvsagt ikke gitt noe endelig svar, men til gjengjeld mange gode refleksjoner:
Lederrollen
Marie Nielsen ble i 2017 valgt som årets ledertalent. Hun har tidligere jobbet i McKinsey, og er nå grunnlegger og daglig leder i Penda, som har gjenvinning av papir i Etiopia som forretningskonsept. Dette er en del av en utviklingsplan for å skaffe utdanning og skolemat til over 1 million barn i området.
Hun har tidligere jobbet som prosjektleder. I den rollen trodde hun at en prosjektleder skulle kunne alt, og var den som visste svaret på de problemer som dukket opp underveis. Men slik var det ikke. Hun innså at det var prosjektgruppen som hadde en oppgaveløsningsorientert rolle; hun som prosjektleder måtte sørge for at gruppen som sådan hadde de nødvendige kvalifikasjoner og frihet til å gjennomføre oppgaven. Lederrollen ble altså ikke fokus på seg selv som leder, men på gruppen som oppgaveløser.
Et annet sentralt poeng hos henne var «purpose», det vil si formål. En leder må være dedikert til det formål bedriften har, og på den måten være en ledestjerne.
Camilla Tepfers fra InFuture var den som på bakgrunn av forskning avmystifiserte at bare man ansatte unge, teknologiorienterte mennesker, skulle bedriften gå lyst inn i den digitale fremtid. De unge er ikke så digitaliserte som de selv tror, og de har i tillegg liten evne til å omstille sine digitale ferdigheter til den forretningsmodellen bedriften er i, og å se hvordan den skal endres.
«Det hjelper fint lite å være god på Instagram hvis du ikke skjønner hva kompetansen har å si for forretningsmodellen du skal inn i på jobb», var hennes spissformulerte budskap.
Elise By Olsen, 18 år gammel, er internasjonalt kjent for å ha startet to ungdomskultmagasiner, det siste i samarbeid med Gucci. Ett av hennes budskaper var at verden går i retning av en fullstendig virtuell organisasjon, hvor en vil kunne jobbe helt uavhengig av fysisk tilstedeværelse. I en slik organisasjon vil det heller ikke finnes noen «sjef». «Selvledelse» var hennes oppskrift.
Uunngåelig nok kom en ikke utenom tidens motebok «Homo Deus» («Det guddommelige menneske») av Yuval Noah Harari, en fremtidsvisjon hvor robotene har tatt over alt menneskelig arbeid. Dag Hessen gjorde noen refleksjoner over boken. Vil robotene – som i prinsippet er selvlærende – også bli selvorganiserende, altså ikke bare utføre prosesser stadig smartere, men også kunne bli samspillende med hverandre slik mennesket gjør?
Les også:
Elise By Olsen er 18 år og erfaren sjef - her er hennes råd om fremtidens ledelse (Digi ekstra)
Etter disse innleggene måtte jeg ta en tankemessig pause:
IKT som «forlengelse av det menneskelige intellekt»
Hva tenkte de som i sin tid oppfant internett? Det var psykologen og ingeniøren Joseph Licklider som ledet ARPA i 1962 – 1964. Dette ble grunnlaget for etableringen av internett i 1969. Lickliders tanke var å gjennomføre et adferdspsykologisk eksperiment: Han ville teste ut hvordan deltagerne ville reagere når de måtte ta avgjørelser under press, samtidig som de kun hadde elektronisk kontakt med hverandre. Datamaskiner måtte sees på som interaktivitet mellom mennesket og maskiner. Denne tanken ble videreført av Douglas Engelbart i hans prosjekt «forlengelse av det menneskelige intellekt».
Selv om både Licklider og Engelbart kan sies å ha vært foregangsmenn innen kunstig intelligens, var det ikke maskiner som erstattet mennesker som var formålet, men å bruke maskiner til å hjelpe mennesker å samarbeide for å løse komplekse problemer.
Spørsmålet er hvor langt roboter kan gå for å løse «komplekse problemer». Her er et eksempel som kanskje viser en begrensing:
Om å forutsi fremtiden
I alle lederseminarer trekkes frem eksempler på bedrifter som ikke så hva som skjedde i tide, og som gikk en rask død i møte. Kodak og Nokia er standardeksemplene. Dette er det som i strateglitteraturen kalles Bedriftens Strategiske Infleksjonspunkt, det vil si det gamle strategiske bildet er ikke lenger gyldig, nye konkurrenter og spilleregler blir etablert. Men hvorfor ikke framheve Intel som et eksempel på en bedrift som faktisk klarte å omstille seg?
Intel ble etablert i 1968 og produktet var minnebrikker. De ble snart verdensledende. Så i begynnelsen av 80-årene kom konkurransen fra Japan. Japanerne innledet en massiv priskrig. I 1984 var Intel i ferd med å gå konkurs.
Gode råd var dyre. Innleide strategikonsulenter sa: «Dere leverer billige minnebrikker til et bredt marked, dere bør differensiere og heller selge dyre minnebrikker til et nisjemarked». Dette var som tatt ut av en hvilken som helst lærebok i strategi. (Bortsett fra at det verken er fysisk eller logisk mulig å lage spesialiserte versjoner av en brikke som bygger hele sin eksistens på storskalaøkonomi).
Intels ledelse tenkte annerledes. Hva med å gjøre noe helt nytt? Mikroprosessoren var oppfunnet i 1971, og hadde funnet innpass i IBMs PC-er som kom i 1984. Men mikroprosessoren utgjorde bare 10 prosent av Intels omsetning på den tiden. Det fantes ingen troverdig forretningsmodell for mikroprosessorer: PC-er og digitale klokker var nisjeprodukter som «alle» mente for alltid ville være marginale produkter uten noen stor fremtid. Men Intel gjorde noe uhørt: De gikk ut av sin kjernevirksomhet og satset på mikroprosessorer, som ingen strategiteori, forretningsmodell eller markedsanalyse mente hadde noen som helst fremtid. Det å gå ut av sin kjernevirksomhet og satse på noe helt annet, er alltid risikabelt.
Beslutningen ble tatt på magefølelse. Ville en robot tatt en slik avgjørelse?
Vel tilbake til Abelias seminar:
Digitale ledere i offentlig sektor
Siv Jensens innlegg ble avsluttet med et mal-apropos til selve temaet. Hun fortalte hvor imponert hun var over noen skoleelever som hadde fått en økonomioppgave om hvordan de skulle finansiere en tur til London. De gjorde det riktige, mente Siv, kuttet unødige kostnader i sitt eget forbruk. «De var flinke til å kutte kostnader», sa Siv «hvis bare Stortinget hadde vært like flinke».
Det er mulig den historien var ment å ha en moral. Men hovedsaken for «digitale ledere» er å tørre å risikere noe, være dedikert til den endringsprosess bedriften må gjennom, utvikle selvstendige og kontinuerlig lærende grupper som kan drive bedriften videre fremover, og så videre. Mangel på digitale ledere i offentlig sektor skyldes for detaljert målstyring. Hadde vært fint å ha tatt innover seg, kanskje?
Jakten på den digitale leder
Mange mener å vite hva god digital ledelse er. Noen hevder sågar at «digital ledelse har en spesifikk design (sic!) som skiller seg fra andre ledelsesdisipliner». Ja, mon det. Én ting er sikkert – siste ord er ikke sagt i denne debatten.
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
