I 1982 satt daværende journalist i Dagbladet Arvid Bryne i lobbyen til New York Stock Exchange. Sammen med ham satt finansmedarbeider i Tokyos storavis, Ashai Shimbud. Bryne spør: «Sier navnet Einar Thorsrud deg noe»? «Oh yes. Det er nordmannen som har lært oss alt dette som amerikanerne nå holder på å lære av oss. Han må være en stor mann hos dere. Hos oss blir han nærmest sett på som den store profet. A vely vely gleat man»! (Fra Festskrift til Einar Thorsrud, 1983)
Læren den entusiastiske finansmedarbeideren refererer til, er selvstyrte tverrfaglig grupper som har blitt sentralt i smidig systemutvikling. Einar Thorsrud var en norsk psykolog og arbeidslivsforsker som var en pioner i demokratiseringen av industrielt arbeid. På 60-tallet ledet han Samarbeidsprosjektet mellom LO og NAF hvor en forskergruppe så på virkningene av utvidet deltakerdemokratisk medvirkning. Denne medvirkningen betød å sette arbeiderne i stand til å løse mer enn én spesialisert oppgave, endrede ledelsesprinsipper og økt selvstyring på gruppeplan.
Hvordan står det til med arven etter Thorsrud i dag og hvor enkelt har det vært å implementere selvstyring i praksis?
En utbredt arbeidsform
I Norge er nå smidig arbeidsform utbredt. Vi har innført "lean", kontinuerlig forbedring og smidig utvikling av IKT-løsninger. Sporene etter Thorsrud er tydelige. Teamene organiserer seg selv, fordeler arbeidsoppgaver og leverer verdi raskere enn før. Allikevel er det mange organisasjoner som opplever at de ikke makter å ta steget fullt ut og holder på gamle arbeidsmåter og organisering.
Smidig arbeidsform krever at organisasjonen gjør grunnleggende endringer i sin måte å organisere og lede virksomheten på. Vellykket smidig implementering krever tverrfaglige ledere som tar et helhetlig ende-til-ende-ansvar. Hvis organisasjonen er siloorientert og byråkratisk, vil tverrfaglige og selvorganiserende team streve med å finne sin form i organisasjonen. Dette er et eierstyrings- og ledelsesproblem.
Så hva gjør ledelsen feil?
Vi ser det er en rekke utfordringer som hindrer en effektiv smidig arbeidsform:
- Suboptimale mål. Ledere måles fremdeles på KPI’er innenfor sine egne siloer som ikke nødvendigvis underbygger dett overordnede målet om å levere høyest mulig verdi til brukerne raskere. Hvis lederen for forvaltningsavdelingen for eksempel blir målt på evnen til å levere fortest mulig og med minst mulig påvirkning på den normale driften, kan resultatet bli at man prioriterer enkle oppgaver med lav risiko fremfor de virkelig verdiskapende endringene.
- Lederne involverer seg i for mange detaljer. Mange ledere er sterke fagpersoner som er vant til å ha detaljert kontroll innenfor sitt ansvarsområde. Hvis de fortsetter å involvere seg på detaljert nivå og for eksempel overstyrer utviklingsteamet, vil det kunne forsinke leveransene. I verste fall kan en slik detaljinvolvering hindre at teamet tar nødvendig ansvar og kortslutte det kontinuerlige forbedringsarbeidet.
- Fragmentert ansvar. I organisasjoner som mangler ledelsesstrukturer for å ivareta helheten, kan det tverrfaglige samarbeidet på lavere nivå stanse opp. Det kan for eksempel være nødvendig å ta noen beslutninger som vil forbedre flyt og effektivitet i det daglige arbeidet i et tverrfaglig sammensatt team. Å finne noen som har ansvar på tvers av avdelingene og som smidig og raskt kan ta en slik beslutning er ofte vanskelig. Beslutningen trenger ikke å være spesielt kontroversiell eller vanskelig, men utfordringen ligger i at den krever samhandling på tvers av siloene. Hvis ikke direktører og ledere er i stand til å sette opp en beslutningsstruktur som enkelt driver gjennom beslutninger som gagner helheten, vil en i ytterste konsekvens måtte opp helt til øverste leder for å få gjennomført endringer.
- Ineffektivt rapporteringsregime. Når et smidig utviklingsteam først får satt seg og begynner å få flyt på leveransene, blir behovet for administrasjon, dokumentasjon og daglig lederinvolvering mindre. Hvis organisasjonen ikke endrer rapporteringskrav og målinger som en konsekvens av ny arbeidsform, risikerer en å bruke tid på rapporter og møtestrukturer som faktisk ikke er nødvendige lenger. I verste fall kan gammelt rapporteringsregime gi feil styringssignaler oppover.
Fire råd
For å lykkes med en smidig arbeidsform, må de aller fleste virksomheter gjøre noe med sin eksisterende ledelsesstruktur og jobbe aktivt med sine medarbeidere for å skape en smidig kultur. Basert på våre erfaringer har vi følgende råd:
- Tør å se på hvordan ledere og ansatte blir målt. Ledere må ha et ende-til-ende ansvar og bli målt på verdien av sluttleveransene.
- Skill mellom fagledelse og personalledelse. Ledernes oppgave er å se helheten, stake ut en kurs og få mest mulig ut av de ansatte. Fagledere med blikk for detaljer kan kanskje heller gå over i produkteierrollen.
- Bygg tverrfaglig kompetanse. Unngå fastlåste strukturer med seksjoner og avdelinger. Jobb heller teambasert hvor også ledere må endre ansvarsområde og rolle etter behov.
- Kutt ned på rapporteringskrav og administrative oppgaver som ikke lenger er nødvendig eller hindrer at en smidig arbeidsform kan implementeres fullt ut
Einar Thorsrud påstod at mer demokratiske organisasjonsformer krever en sterkere, mer bevisst og gjennomtenkt ledelse enn en tradisjonell byråkratisk organisasjon. Det er vi enig med Thorsrud i og vi mener det er mer å hente på å utvikle et lederskap som understøtter smidige arbeidsform i mange organisasjoner.
Samtidig ser vi at mange norske organisasjoner har kommet langt med å skape smidige organisasjoner og et demokratisk arbeidsliv i Einar Thorsruds ånd. Ja, ledere må endre sin rolle på veien, men ofte til mer spennende oppgaver med færre administrasjons- og kontrolloppgaver. Lederen kan da konsentrere seg om å levere til beste for kunden og brukerne, akkurat som resten av organisasjonen.
