Regjeringen vil legge frem en ny digitaliseringsstrategi i nærmeste fremtid. Den som nå gjelder, er Digital Agenda, som kom i 2016.
Digital Agenda hadde ambisiøse mål. Ett av dem var at kommunal sektor i større grad måtte informeres og involveres i statlige digitaliseringsprosjekt som har konsekvenser for kommunal sektor. Et annet var at «offentlig sektor må arbeide på tvers av etater og forvaltningsnivåer for å lykkes i sin omstilling». Et tredje var at digitaliseringen måtte komme brukerne av de offentlige tjenestene til gode. Difi skulle være et sentralt virkemiddel for å nå alle disse målsetningene.
Har Regjeringen nådd de mål de satte seg?
Ikke i følge en oversikt som Difi nylig har utarbeidet.
De har sett på over 400 pågående digitaliseringsprosjekter i staten. Konklusjonen er at de fleste prosjektene kun har som formål å effektivisere intern drift, definerer «brukeren» som «de ansatte», tar i liten grad tar høyde for innovative og radikale endringer av prosesser, og at de færreste prosjektene er tverrgående samarbeidsprosjekter mellom sektorer, eller mellom stat og kommune.
Det er heller ikke noen bedret koordinering mellom staten og kommunesektoren om statlige digitaliseringstiltak som har konsekvenser for kommunal sektor. Difis undersøkelse viser at av 149 statlige digitaliseringstiltak, er det kun 61 som har vært drøftet med KS. Rapporten reiser imidlertid tvil om det faktisk er med KS, med enkeltpersoner eller enkeltkommuner, denne dialogen har funnet sted - og om dialogen har funnet sted før prosjektene startet eller underveis.
Det er også liten grad av samarbeid på tvers av statlige sektorer for å lage tjenester til kommunesektoren. Det finnes unntak her som DigiHelse, DigiBarnevern og DigiSos. Disse er imidlertid foreløpig i liten grad tatt i bruk av kommunene i følge KS.
Sett ut i fra Difis egen rapport må en konkludere med at mye skjer, men ikke alltid i samsvar med Digital Agendas målsetninger. Tvert om – hadde dette vært i privat sektor, hadde konklusjonen vært at de har mislyktes totalt.
Men på noen områder har tiltakene fra Digital Agenda vært vellykkede. Medfinansieringsordningen for statlige digitaliseringsprosjekter, og etableringen av Digitaliseringsrådet (begge etablert i 2016), har vært viktige bidrag til flere og bedre digitaliseringsprosjekter. Det samme gjelder etableringen av felles kommunal/statlig finansieringsordning for kommunal sektor i 2017.
Men det skjer viktige digitaliseringstiltak helt uavhengig av Regjeringers stortingsmeldinger. NAV er et utmerket eksempel på det.
NAVs nye digitaliseringsstrategi
NAV lå «med brukket rygg» i 2015 etter skandalen med Moderniseringsprosjektet. Som jeg har vist i en tidligere artikkel, »Hva gikk galt?», var nok «skandalen» mer sammensatt enn akkurat manglende styring av et stort IKT-prosjekt.
Men faktum er at NAV i løpet av få år har vendt et negativt omdømme til en vellykket digitaliseringsstrategi
NAVs digitaliseringsstrategi tar utgangspunkt i en Omverdenanalyse for 2019. Her tar de utgangspunkt i hvilke utfordringer NAV står overfor når det gjelder å levere på de to samfunnsoppdragene de har (trygdeordninger og arbeidsmarkedstiltak). NAV bruker denne analysen til refleksjon og diskusjon om hvilke strategier en bør gjennomføre: Hvordan kan selve «forretningsmodellen» endres; hvordan bør tjenesteutviklingen (digitaliseringen) endres ved at brukerne involveres både i utviklingen og i bruken av tjenestene (selvbetjening).
Forretningsstrategi (forvaltningsstrategi) og IKT-strategi utgjør derfor et samlet hele i form av en digitaliseringsstrategi.
De eksterne utfordringer er kjente:
- Eldrebølgen vil øke pensjons- og trygdeytelsene. Bare utgiftene til alderspensjon vil øke med 50 milliarder årlig i løpet av kort tid.
- Raskere og hyppigere omstilling i arbeidslivet. OECD mener at 6% av jobbene vil forsvinne som følge av automatisering, og at 25% av jobbene vil endres på grunn av digitalisering. Jobbskifte og kompetanseendring vil bli stadig hyppigere og viktigere.
På dette siste punktet reiser NAV et viktig politisk poeng: Er det staten, bedriftene eller den enkelte selv som skal stå for denne kompetansehevingen? På denne måten identifiserer de overfor politikerne de mest sentrale problemstillinger som er avgjørende for NAVs oppgavegjennomføring.
- Teknologutviklingen vil selvsagt påvirke hvordan NAV vil jobbe fremover. Men i Omverdenanalysen er ikke NAV opptatt av teknologien i seg selv, men hvordan den påvirker brukernes forventninger til NAV. Forventningene går i retning av koordinerte tjenester og service. For å imøtekomme dette behovet må tjenestene baseres på «livshendelser», og ikke på isolerte tjenester knyttet til et behov der og da.
Dette krever større grad av samhandling på tvers mellom NAV, arbeidsgivere, og utdannings- og helsesektoren. Behovet for samordnet, tverrgående digitalisering springer derfor ut i fra etatens eget behov og strategi, og ikke ut i fra et eksternt, politisk pålegg.
Dette åpner opp for så vel nye muligheter som nye problemstillinger knyttet til deling av data, lovhjemler og personvern. Flere av disse spørsmålene kan bare løses gjennom politiske beslutninger. Men som NAV-direktør Sigrun Vågeng skrev i en kronikk i Aftenposten nylig: «Hvis vi skal ivareta alle hensyn, klarer vi ikke å forenkle forvaltningen og mulighetene digitaliseringen gir og levere det innbyggerne forventer». Dette gir en klar utfordring om at gjennomføringsevnen (som var et sentralt tema i Digital Agenda) ikke bare ligger hos etatene.
I selve tjenesteutviklingen slipper de til private aktører, og kanskje særlig «start-ups», for å skape f.eks. helt nye velferdsløsninger. Men dette skal skje basert på NAVs innsikt, datagrunnlag og styring. Avdelingsdirektør i NAV, Cathrine Janson, begrunnet dette i et LinkedIn-innlegg slik (mine uthevinger): «For i en verden der data tar plass som verdens viktigste ressurs, er det mye som tyder på at offentlig sektor må ta en mer strategisk plass i samfunnet). NAVs omfang og tjenestespekter alene gir oss et datatilfang de fleste andre bare kan drømme om. Dette «gullet» skal vi forvalte på en god, forsvarlig og trygg måte. Ett av svarene kan være å bygge en velferdsplattform som andre kan innovere på».
NAV har altså på en forbilledlig måte klart å forene forretningsstrategi med gode digitaliseringstiltak. Digitaliseringsminister Nikolai Astrup har da også berømmet NAV med noe av grunnentil at de har kommet så langt, er at de har «teknologer som forstår samfunnet, og samfunnsvitere som forstår teknologien».
Stortingsmeldinger vs etatsstrategier
Styringsstrukturen i forvaltningen tilsier at det er opp til etatene selv å utvikle og gjennomføre de tiltak som er nødvendige ut i fra egne forutsetninger og prioriteringer. Her kan mange lære av NAV:
De «politiske føringer» som Stortingsmeldingen gir, fortolkes og settes i en sammenheng som er relavant for NAV. «Brukeren i sentrum», blir til «tjenesteutvikling basert på livshendelser»; pålegget om »IKT som en innsatsfaktor for innovasjon og produktivitet« blir til »invitere start-ups inn i verdkjeden for tjenesteutvikling», etc.
NAVs strategi har det til felles med hva Skatteetaten, BR/Altinn og A-ordningen tidligere har oppnådd: Å føre etatene opp i tetskiktet i digitaliseringen gjennom egne strategier og egne refleksjoner om de strategiske utfordringene etatene har, og vilje og evne til å gjennomføre egne visjoner. Føringer i en Stortingsmelding om digitalisereng, har i denne sammenheng mindre betydning.
Men på ett område kreves en avklaring i en Stortingsmelding: Hvilken strategi har Regjeringen på «deling av offentlige data»? Vil det komme frem i den nye Storingsmeldingen om digitalisering? Har Regjeringen noen slik strategi i det hele tatt? Det blir temaet for neste artikkel.
