I 2018 ble Digital21 lagt frem for Næringsdepartementet. Den trakk opp en samlet digitaliseringsstrategi for næringslivet. Nå har de to viktigste aktørene som kan realisere en slik strategi - BR og Digital Norway - funnet sammen i et samarbeid.
Men er ambisjonene høye nok?
Hva er «bærekraftig digitalisering?»
Vi er nå i starten på den 3. digitaliseringsbølge:
- Den første var forenkling av innrapportering til næringslivet – noe som førte til reduserte transaksjonskostnader. Dette er kjernevirksomheten til BR.
- Den andre var samarbeid i verdikjeder – noe som har ført til utvikling av nye tjenester og produkter for næringslivet. Eksempler er BRs samarbeid med finansnæringen, samt privat-offentlige samarbeidsprosjekter i landbruket, byggenæringen og sjømatindustrien.
- Den tredje digitaliseringsbølgen er samarbeid mellom næringsliv, forskningsmiljøene og offentlig sektor for økt bærekraft og innovasjon i næringslivet. Det skaper helt nye samarbeidsformer: Mellom vertikale og horisontale verdikjeder, mellom internasjonale partnere og norske stat-ups, mellom små bedrifter og store offentlige etater. Denne tredje digitaliseringsbølgen gir aktørene helt andre utfordringer enn de to foregående.
Denne form for bærekraftig digitalisering kalles i faglitteraturen for et «innovasjonsøkosystem». Det består i å organisere et nettverk av innovative aktører samlet om et mangfoldig utvalg av verdier, visjon og ideer. Entreprenører og start-ups spiller en viktig rolle i dette samspillet. Dette er f.eks. strukturert gjennom EUs Digital Innovation Hubs som det er 5 av i Norge; ett av dem i Digital Norway.
Både BR og Digital Norway kan vise til flere slike eksempler på innovasjonsøkosystemer. Ett er landbrukets klimakalkulator som måler klimaavtrykket i jordbruksproduksjon. Et annet er Yaras bærekraftige digitale løsning som har utviklet en helt ny forretningsmodell. «Yara har gått fra å være en produktselger til å posisjonere seg som en problemløser for bønder over hele verden», sier Yara. Løsningen er utviklet gjennom partnerskap med internasjonale aktører og med start-ups i Norge.
Til sammen har dette skapt en åpen innovasjonsmodell. Denne modellen er kanskje like viktig for digitaliseringssamarbeidet, som frontfagsmodellen er for lønnsfastsettelsen her i landet. De er begge avgjørende elementer for å skape et konkurransedyktig Norge.
Sikri sikrer seg IoT-startup
Forenkling eller bærekraftig digitalisering?
Foranledningen til samarbeidet mellom BR og Digital Norway er at næringslivet nå blir pålagt innrapportering av klima- og bærekraftsmål. Det er en utfordring spesielt for små og mellomstore bedrifter. Det er i tråd med BRs kjernevirksomhet å «digitalisere» denne innrapporteringen så enkelt og kostnadseffektivt som mulig.
Men utfordringen om fremtidsrettet og bærekraftig digitalisering - som var temaet for årets Registerkonferanse i regi av BR, - er langt større:
FN har pekt på at det i Norge er mangelfullt samarbeid mellom myndighetene, næringslivet og frivillige organisasjoner om å løse klimamålene. «Generelt er det behov for at politikken for bærekraftig utvikling føres mer helhetlig, slik at ikke tiltak innen en sektor ødelegger for tiltak innen en annen», skriver de.
Det er ikke bare offentlig sektor som tenker og handler etter silo-prinsippet. Hele samfunnet gjør det. Det er her samarbeidet mellom BR og Digital Norway kan ha sin historiske rolle:
Hvorfor er det så vanskelig å samarbeide?
FN har pekt på at det er liten gjensidig læringskultur mellom etater og bedrifter i Norge i dag. Det er for mye duplisering og silo-løsninger.
Allerede i 2016 var Næringsdepartementet opptatt av denne problemstillingen:
- Hver enkelt bedrift eller bransje jobber i dag hver for seg med begrensede ressurser og lav markedskunnskap.
- Det utvikles løsninger som ikke uten videre vil være kjent for aktører som ikke er med i det enkelte prosjekt
Problemet er ikke bare at dette er ressurssløsende; det kan heller ikke uten videre løses ved at man inviterer partene til å samarbeide.
Strategien for å overkomme dette er ikke å lage nye konkurrerende strukturer, men å bygge på eksisterende strukturer i et samarbeid.
For å få det til, må en få større forståelse om hvilke barrierer som er årsaken til denne dupliseringen. Det går delvis på kompetanseheving hos aktørene. For eksempel setter rammene for offentlig virksomhet begrensninger på hva de kan gjøre i et kommersielt marked. Små og mellomstore bedrifter vil på sin side ofte vegre seg for investeringer hvor det er stor usikkerhet om teknologiens muligheter. Samtidig kan disse barrierene ofte oppleves som mer begrensende enn de egentlig er.
- Utfordringen er derfor å skape synergier på tvers av sektorer. Dette kan bidra til at løsninger ett sted lettere kan skaleres opp til andre aktører.
- Dette vil ha betydelige økonomiske utviklingseffekter i form av bransjevis eller geografiske «økosystemer».
Men hva er det som skaper denne «grenseoverskridende» effekt? Innovasjonselementet, organiseringen, rollebeskrivelsene eller de uformelle prosessene?
Et aspekt som diskuteres i organisasjonsteorien for tiden er såkalt boundary spanning som kan oversettes med å skape «sømløse grenser». Hvilken rolle spiller enkeltindividet i den enkelte bedrift for å skape denne type «sømløse grenser»? BR har god erfaring fra historien om Altinn. Uten drivkraften fra Bjarne Hope (skatt), Svein Longva (SSB) og Erik Fossum (BR) hadde Altinn ikke blitt noe av. Digital Norway har tilsvarende erfaring i sine prosjekter.
.jpg)
Den neste store krigen skjer ikke på land
Hvilken forretningsmodell?
All samhandling krever deling av data. Nylig har det kommet en rapport om deling av industridata. Den kommer som oppfølging av stortingsmeldingen om datadrevet økonomi. Deling av data er viktig «for å lykkes i det grønne skiftet», skriver ekspertgruppen, og presenterer 5 generiske modeller:
- en-til-en deling basert på åpne API-er og nedlastbare datasett
- deling av data gjennom en tjenesteleverandør som leverer verdiøkende tjenester/analyser basert f.eks. på kunstig intelligens
- deling av data på tvers av etater/bedrifter i en felles arkitektur basert på felles sett regler for sikkerhet, styring av data og bruksrettigheter
- deling av data mellom flere virksomheter på en felles dataplattform; dataene lagres i sin naturlige tilstand eller integrerer dem i form av en datamodell
- deling av data på en felles dataplattform med datatjenester i et økosystem med egne domene-eiere
Modellene beveger seg fra reduserte transaksjonskostnader, til deling av data i et innovasjonsøkosystem. Ingen av disse alternativene er fasit; det er aktørene selv som må finne løsningen. Det er derfor viktig å fremheve at disse modellene ikke dreier seg om teknologiske valg, men valg av forretningsmodell.
BR og Digital Norways oppgave bør være å fasilitere hvilken forretningsmodell den enkelte bransje eller bedrift skal falle ned på i valg av samarbeidsrelasjon.
Den strategiske utfordringen
Samarbeidet mellom BR og Digital Norway bør tegne en større himmel enn kun digitalisering av «innrapportering av klimamål». Samarbeidet bør utvikle seg til å bli en nasjonal driver for utvikling av «bærekraftige digitale løsninger» for næringslivet. Da må BR finne sin rolle i dette samarbeidet.
Silvija Seres fremholdt i sitt innlegg på Registerkonferansen at de utfordringene Norge og verden står overfor, fordrer at myndighetene må spille en større rolle for at næringslivet skal nå sine klimamål. «Staten må gå fra å være kontrollør, til å bli utvikler», sa hun. I mine ord: Fra å være tjenesteprodusent til å bli problemløser for næringslivet.
Dette er en annerledes måte å tenke strategi og samfunnsoppdrag på. Men BR – og andre – klarte det da de skapte Altinn. Samarbeidet mellom BR og Digital Norway kan derfor bli noe mer enn «nok et digitaliseringsprosjekt».
Hvis partene tør, vil – og får lov.
(Disclaimer: Artikkelforfatteren var en av deltagerne som utarbeidet Digital 21).
Energibehovet kan kuttes raskere ved bedre bruk av KI
