Det er ingen tvil om at Digitaliseringsrådet til nå har vært en suksess.
Det skyldes både hvordan arbeidet har vært lagt opp, og hvordan det har blitt gjennomført. Det har ført til omprioriteringer i, og endringer av, foreslåtte prosjekter. Resultatet har blitt bedre og mer gjennomtenkte prosjekter. De 13 etatene som har levert inn og fått råd om sine prosjekter, har da også gitt svært gode tilbakemeldinger, blant annet fra Arkivverket.
Rådet har nå lagt frem en Erfaringsrapport fra første halvår 2016. Selv om dette inneholder Rådets vurdering av seg selv, inneholder den flere interessante «funn» som også gir grunnlag for at Rådet kan gjøre en enda bedre jobb fremover.
Men det er klart at erfaringsmaterialet så langt har sin begrensing:
- Det er få prosjekter de har hatt til vurdering til nå
- Vi vet ikke om det er de «riktige» prosjektene ut i fra de mange hundre IKT-prosjekter offentlig sektor har
- Problemstillingene som er tatt opp, bærer preg av at prosjektene er i en oppstartsperiode
- En vet ikke hvilken effekt rådene vil få på ferdigstillelsen av et prosjekt
I tillegg kan det synes som Rådets anbefalinger er av mer generell karakter, knyttet til prosjektet isolert sett, og ikke ser det i sammenheng med etatenes «forretningsmodell» eller de ulike grunner til at prosjektet i det hele er påtenkt. Men ut i fra den begrensningen, har de åpenbart gjort en god jobb.
Hva kan en lære av erfaringene så langt?
De fleste «funn» Rådet har gjort, går på at prosjektene har manglende helhetsperspektiv.
Man er lite flink til å trekke inn interessenter utenfor egen virksomhet både i selve behovsanalysen, men også i selve styringen. Sagt annerledes: Det synes som om de fleste prosjektene har et klart, internt fokus.
Dette er «et funn» som nok er symptomatisk for offentlig sektor – mangel på evne og motivasjon til å se utover egen etat. Men Digital Agenda sier klart at en må se IKT-løsninger i et helhetsperspektiv, og søke samarbeid over sektorene. «Hele verdikjeden som saksbehandlingen omfatter, fra en sak starter til vedtak er fattet, må vurderes i sammenheng» (min utheving). En årsak til at en ikke gjør det, er rett og slett at dette blir for komplisert siden de fleste etater har en lang og sammensatt verdikjede.
Dette har nok også sammenheng med det andre «funnet» de har gjort, nemlig at det er manglende utredning av alternative konsepter.
Digitaliseringsrådet fremhever at siden disse prosjektene er i en tidlig fase, er det lite fokus på strategier for konkurranse og leverandørsamarbeid. Men nettopp fordi prosjektene er i en tidlig fase, burde dette punktet vært tatt opp i større grad. Det er ingen grunn til å vente med slike vurderinger fordi de er i en oppstartsfase. Det er tvert i mot nettopp da alternative konsepter må vurderes.
Digitaliseringsrådet sier selv at «(d)et er viktig å ha en god konkurransestrategi der virksomheten vurderer egen kompetanse og kapasitet, og hva leverandørmarkedet kan tilby». De peker da også på at «(g)od tilnærming til innovasjon, dialog med markedet og egnende kontraktstyper, øker muligheten for å lykkes med prosjektet».
Siden dette er så viktig, og som i likhet med Digital Agenda også er en føring fra politisk ledelse, burde Rådet være mer aktiv overfor prosjekteierne i å få dette klarlagt i en innledende fase. (Av de 73 konkrete anbefalingene som Rådet har gitt, er det bare i 3 anbefalinger dette er berørt).
Man ser altså her at de to viktigste «funnene» i Rådets arbeid, så langt, er nettopp de elementene som politisk ledelse peker på som politiske føringer: Tenk helhetlig, og vurder alternative konsepter før oppstart av prosjektet.
Det er overraskende at så få prosjektledere er klar over de muligheter som ligger i å benytte seg av de ulike felleskomponenter som kan gi grunnlag for gjenbruk av både data og løsninger
Rådet peker også på at prosjektene ofte har solide beregninger av gevinstpotensialet, men få konkrete planer for hvordan gevinster tas ut. Det er også overraskende at så få prosjektledere er klar over de muligheter som ligger i å benytte seg av de ulike felleskomponenter som kan gi grunnlag for gjenbruk av både data og løsninger.
Rådet mitt til Rådet er derfor:
- I alle prosjekter må det være en klar forutsetning at prosjekteierne må se på alternative konsepter, dialog med leverandørmarkedet og egnende kontraktstyper som en del av den innledende prosjektplanleggingen.
- I alle prosjekter må prosjekteierne legge frem klare og forpliktende planer for gevinstuttak, også i form av redusert bemannning..
Bidrar Digitaliseringsrådet til å «få fart på digitaliseringen» i offentlig sektor?
Dette var jo en målsetning med å etablere Rådet i sin tid. Svaret er nok at det bare har marginal betydning. Det har nok sammenheng med to ting.
For det første er det nok en utbredt misforståelse omkring Rådets mandat. Det kan synes som om noen tror at Rådet driver en form for kvalitetssikring, at de godkjenner prosjekter og kan gi bevilgninger til de prosjekter de har godkjent. Selv statsråd Jan Tore Sanner har feilaktig fremhevet at Rådet skal kvalitetssikre IKT-prosjekter og lære av tidligere feil.
De skal ingen av delene. Rådet er tydelig på at de kun bidrar med rådgivning, og at det er etatene selv som står ansvarlig for kvaliteten og gjennomføringen av prosjektene. Men at rådene de gir skal kunne bidra til at etatene kan løfte blikket og se fallgruver og sammenhenger de ikke hadde tenkt på før. Det er i seg selv ubetinget positivt.
Det er heller ingen systematisert dybdeanalyse av tidligere prosjekter som ligger til grunn, men kun deltagernes generelle erfaring (som er god), i tillegg til de undersøkelser som er foretatt av Simula av IKT-prosjekter som sådan.
For det andre handler utfordringene for digitaliseringen av offentlig sektor om langt flere forhold enn god planlegging av IKT-prosjekter.
Hvert prosjekt springer ut av forutsetninger som er unike og som dreier seg om etatenes «forretningsmodell» eller forvaltningsmessige utfordring. For eksempel var NAVs IKT-satsing resultat av et stort og ambisøst politisk prosjekt, mens Lånekassens IKT-satsing sprang ut av trusselen om at oppgaven de utførte, kunne gå til bankene. Disse ulike forutsetningene var utvilsomt årsaken til at IKT-satsingene fikk ulike resultat. Det har ingen sammenheng med god eller dårlig planlegging av IKT-prosjekter å gjøre. Grunnen til at ett IKT-prosjekt lykkes og et annet mislykkes, har derfor ofte sammenheng med det forvaltningsmessige utgangspunktet de har.
Det må også foretas en etteranalyse basert på dybdeanalyse av prosjektenes forvaltningsmessige forutsetninger og utfordringer. Dette må omfatte både vellykkede og mislykkede offentlige IKT-prosjekter
Her er derfor mitt andre råd, dette til Difi eller KMD:
I tillegg til Digitaliseringsrådets arbeid som rådgiver forut for igangsetting av et IKT-prosjekt, må det også foretas en etteranalyse basert på dybdeanalyse av prosjektenes forvaltningsmessige forutsetninger og utfordringer. Dette må omfatte både vellykkede og mislykkede offentlige IKT-prosjekter. Dette kan gi vel så mye erfaring og kunnskap som Digitaliseringsrådets mer løpende rådgivning.
Hvorfor kan ikke Difi - ved avdeling for Forvaltningsutvikling – få i oppgave å foreta slike systematiske etteranalyser som supplement til Digitaliseringsrådet arbeid? De har gjort det før.
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
