.jpg)
Norge har blitt kåret til ett av verdens beste land å bo i mange år på rad. Vi er på topp eller i toppen av en lang rekke levekårsstatistikker. Det er mange som ser mot den norske og den skandinaviske velferdsmodellen. Men det har ikke alltid vært sånn. For drøyt hundre år siden var Norge en fattig utpost i Europa.
Den norske reisen har handlet om mange verdivalg, hvor oppbyggingen av velferdssamfunnet er blant de viktigste. Kreftene som nå er i spill rundt oss endrer imidlertid spillereglene fundamentalt. Det som tok oss hit er derfor ikke det som vil ta oss videre.
Digitaliseringen av samfunnet er omtalt som den fjerde industrielle revolusjonen i historien. Mye tyder på at det vi ser rundt oss nå er et teknologisk paradigmeskifte like kraftfullt som tidligere tiders industrialisering og elektrifisering av samfunn og arbeidsliv. Det som kjennetegner slike tider er at de fundamentalt endrer rammebetingelsene for menneskeliv, arbeidsliv og samfunnsliv.
I møtet med digital transformasjon må næring etter næring gjenoppfinne seg selv for å forbli relevante. Etablerte aktører og store strukturer står foran en omfattende omstilling. Noen vil lykkes, andre vil stå igjen på perrongen. Bank- og finanssektoren blir utfordret av små, nytenkende fintech-aktører. Store handelshus utfordres av omfattende netthandel. Produksjonsvirksomheter utfordres av roboter og automatisering. Og transportnæringen må finne ut hva den skal være for hvem i møte med førerløse biler. Offentlig sektor er heller ikke fritatt fra disse tyngdelovene.
Hva kjennetegner de som lykkes?
Det er særlig tre ting som kjennetegner virksomheter som lykkes med digital transformasjon.
1: De er drevet av transformative ledere med ideer og inspirasjonskraft. Transformasjon er vanskelig for det handler om å mobilisere organisasjonen til å gjøre noe den aldri har gjort før. En reise som utfordrer alle i og rundt virksomheten på en grunnleggende måte. De som lykkes bygger fremtiden parallelt med å håndtere nåtiden.
Nye, transformative løsninger er krevende å bygge på eksisterende praksis. Digitalt modne virksomheter ivaretar fortsatt dagens behov, men ser også at digital transformasjon ikke gir rom for kompromisser. De beste i klassen kutter trossa til fortidens tankemønster når det er nødvendig. Det handler om å ta et steg tilbake og fundere på hvordan en løsning, system eller struktur kunne ha vært hvis vi startet på nytt med den kompetansen og teknologien vi har i dag. Svaret vil ofte være noe helt annet enn dagens løsning.
2: De tenker nettverksbasert. I flere tiår har effektiv ressursutnyttelse vært det rådende tankesettet for organisering av mennesker, systemer og arkitektur. Når vi løser et generelt problem på ett sted, på vegne av mange, så tenker vi at dette er kostnadseffektivt og gir muligheter for spesialisering. Derfor etablerer vi organisatoriske fellesfunksjoner og utvikler gjenbrukbare felleskomponenter i IT-arkitekturen. Intensjonen er god, og vi skal ikke utelukke at det tjener hensikten i noen tilfeller, men ofte er det noe annet som spiller seg ut i praksis:
- Over tid blir det vanskelig på by på relevante løsninger og god kvalitet til et publikum som løper fort i ulike retninger. Den optimale fellesfunksjonen/-komponenten har en tendens til å forvitre fordi situasjonen og behovene til de ulike konsumentene varierer og endrer seg over tid. Da presser lokale løsninger og tilpasninger seg frem og kostnadsgevinsten forsvinner.
- Men en enda større utfordring oppstår når fellesfunksjoner/-komponenter oppleves som gigantiske flaskehalser som hindrer nødvendig endring og innovasjon. Ulike deler av virksomheten blir stående å vente på tur for å få realisert sine behov. Da mister vi gevinstene som opprinnelig var tenkt. Vi står nå derfor også i et paradigmeskifte innenfor organisasjons- og arkitekturtenkning.
Virksomhetene som ligger lengst fremme setter miljøer og systemer i stand til å utvikle og respondere raskere på skiftende omstendigheter. De organiserer ressursene for god flyt og høy innovasjonstakt i stedet for effektiv ressursutnyttelse. Folk og kode rammes inn på en måte som representerer helhetlige ansvarsområder der det kan jobbes autonomt og uforstyrret med brukerens behov, uten mange avhengigheter til omgivelsene.
Det betyr systemutvikling etter «legoprinsippet», og nettverksorganisering i tverrfaglige områder og team. Dette holdes igjen sammen av noen overordnede prinsipper. Teknisk sett ved hjelp av blant annet domenedrevet design, god innkapsling og veldefinerte prinsipper for integrasjon og datautveksling som sikrer løse koblinger og høy endringstakt. Organisatorisk sett holdes det sammen av kultur, verdier og målbilder.
3. Programmeringsfaget er i hurtig utvikling og virksomheter som lykkes med digital transformasjon undervurderer ikke kraften i den teknologiske utviklingen. For vi er vitne til et paradigmeskifte under panseret så vel som over.
Virksomheter som ikke evner å fornye eller transformere teknologiplattformen og utviklingspraksisen sin vil raskt oppleve å bli akterutseilt
Måten å bygge IT-systemer på er i fundamental endring. Sluttbrukeropplevelsen er ikke lenger et resultat av store og komplekse dataprogrammer, men produseres av en «sverm» av små og avgrensede komponenter og mikrotjenester. Virksomhetens data, som tidligere var låst inn i enorme databaser definert av - og hardt koblet til - applikasjonene de tjente (data-på-innsiden), åpnes opp og gjøres nå tilgjengelig i datastrømmer utenfor og uavhengig av dataprogrammene som benytter dataene (data-på-utsiden).
Grensene mellom analytisk og operasjonell IT viskes ut og data og innsikt spiller en fundamental rolle i smarte og personifiserte IT-løsninger. Denne utviklingen støttes av skybaserte plattformer som muliggjør endring, deling og skalering av data og funksjonalitet i en skala vi aldri tidligere har vært vitne til. Virksomheter som ikke evner å fornye eller transformere teknologiplattformen og utviklingspraksisen sin vil raskt oppleve å bli akterutseilt.
Norge kan ta plass i førersetet
I NAV har vi tatt konsekvensene av at fremtidens offentlig sektor nå er i støpeskjeen. Vi tenker nytt rundt utvikling, organisering, ledelse og kultur. Vi rekrutterer dyktige fagfolk med spisskompetanse som vi tidligere kun tillot oss å kjøpe, ansatte tar nye oppgaver og mer ansvar, og vi viser at smidig utvikling og kontinuerlig leveranse er smart. For ja – medisinen virker. Vi har allerede en rekke eksempler som dokumenter at vi leverer bedre, raskere og rimeligere med nytt «mindset» - og vi er bare så vidt i gang. Nå skal vi skalere opp.
Norge har en unik mulighet til å utvikle en digital velferdsplattform i verdensklasse. Vi har en av klodens mest digitalt modne befolkninger, og vi står med tradisjoner, kunnskap og erfaring til å skape den fremtiden vi ønsker. I Norge er vi i tillegg kulturelt veldig godt posisjonert for høy fart og god flyt gjennom høy tillit og flate organisasjoner. Som ett av verdens rikeste land er det heller ikke penger vi mangler.
Hvis det er noe land i verden som skal vise hvordan en moderne velferdsstat ser ut, så er det oss. På tide å brette opp de digitale ermene.
Les også: Frykter av Nav vil støvsuge markedet for utviklere (Ekstra)
