Trenden i dag er å gi ledere bedre digital kompetanse slik at de kan fremstå som digitale ledere i spissen for en digitaliseringsstrategi som leder etatene over i en digital transformasjon. Ut i fra denne digitale tåkeheimen skal en få fart på digitaliseringsprosessen.
Hensikten med denne ironiserende beskrivelsen er at konferanser, seminarer og «ledersamlinger» omgir seg med begreper som ikke går til selve kjernen – å vise hvordan teknologiutviklingen vil endre selve lederrollen.
Evry Insight 2018 hadde «digital ledelse» som tema på sin konferanse forleden, og den var forfriskende direkte på hvilke utfordringer lederne står overfor i en stadig mer «digitalisert» verden.
Hva er «digital ledelse» i privat sektor?
Europasjefen i Circle K (tidligere Statoil-bensinstasjoner) Jacob Schram, snakket om hvordan en tradisjonell bransje som bensinstasjoner gjennomgår en rivende utvikling som følge av teknologiendringene i omgivelsene, hos konkurrentene og hos kundene.
Hans ledelsesfilosofi og –råd var enkle. Ledelse, sa han, vil fremdeles bestå av strategi, gjennomføring og utvikling av gode medarbeidere. Ikke noe av dette er nytt, og lite blir annerledes når en skal «digitalisere» virksomheten dvs. tilpasse en ny virkelighet. Men noe endres:
Strategi må en fremdeles ha, men den må være mindre detaljert, mer risikoorientert og bedre kommunisert. Det er også et spørsmål om det er hensiktsmessig å etablere målbilder dvs. ta utgangspunkt i nå-situasjonen og tenke hvordan bedriften vil være om 5-10 år. Bedre kan det da være å bruke scenarioteknikker hvor alternative fremtidsscenarier utvikles og drøftes.
Gjennomføring er også det samme som tidligere, men nå i raskere takt hvor fokus på feiling og læring underveis, og med kontinuerlige gevinstuttak, er det sentrale. Et tiltak er etablering av selvstyrte grupper i bedriften som tenker, tester og prøver ut nye idéer og produkter. I den grad «digitaliseringsstrategi» gir mening, kommer den til anvendelse i gjennomføringen av den «prøve-og-feile-prosess» som all digitalisering bygger på.
Utvikling av medarbeidere er kanskje den største forskjellen som følge av teknologiutviklingen. Innovasjon og nyutvikling kommer ikke fra toppen eller fra strategidokumenter, men fra engasjerte og endringsvillige medarbeidere som står nær kunden. Kundene kommer ikke lenger til bedriften; bedriften må komme til kundene. «Digitalisering» består derfor i bedre kundeopplevelser, større innsikt i kundebehov, mer effektiv distribusjon. Det er derfor ikke lenger nok med tilfredse medarbeidere, men engasjerte ansatte; flere bedrifter har da også sluttet å gjennomføre medarbeiderundersøkelser som går på hvor tilfreds man er på jobben, og måler heller hvor engasjert man er.
Den viktigste suksessfaktoren for å lykkes med digitalisering og endringsprosesser, er derfor å utnytte og utvikle den kompetanse som de ansatte har. Disse er som regel langt yngre enn toppledelsen, og har derfor et helt annet forhold til bruk av teknologi. De kan også lettere være fanebærere når en skal sette i gang de nødvendige kulturendringer i bedriftene.
Administrerende direktør Øyvind Aas fra Sparebank 1 (Sparebanksamarbeidet) sa det samme: Lederrollen er å flytte fokus ut til kundesegmentet, og til en annen type organisering hvor kryssfunksjonelle utviklingsteam får stor selvstendighet.
Ayesha Khanna fra gründerselskapet ADDO AI gjorde et poeng av at det er data – ikke teknologien – som skaper innovasjon. Det er lederens forståelse for hvordan data om kunden kan brukes til å gi bedre kundeopplevelser eller bedre produkter som er avgjørende; så får teknologene finne ut hvilken teknologi (kunstig Intelligens, Big Data, BI, etc) som er best egnet til å bruke disse dataene - i den sammenheng som bedriften og markedet ønsker.
«Digital ledelse» er derfor å optimalisere disse prosessene: Å sette «hårete» mål, berømme forsøk, også de som mislykkes, og å fjerne hindringer i veien – om så hindringene består av ledere. Dette var hovedkonklusjonen på paneldebatten som avsluttet første dag av Insight 2018.
Jeg for min del vil legge til noen betraktninger om hvordan lederrollen har og vil utvikle seg.
Hvordan lederrollen endrer seg
«Ledelse» er et relativt nytt begrep som oppsto for en 50 – 60 år siden i den vestlige verden. Det var da fokusert på at «sjefen bestemmer og administrerer». Etter hvert ble lederrollen endret ved at strategi ble et viktig element.
Nå endres lederrollen igjen: Sørge for at bedriften har en kontinuerlig læringsprosess hvor medarbeidernes engasjement og dyktighet blir viktigere enn lederens innsikt i teknologi.
Det er derfor viktig å skille lederegenskaper fra kunnskap om teknologi. Teknologiinnsikt i seg selv gir ingen kommersiell verdi for virksomheten. Det er derfor ikke teknologisk kunnskap som er det viktigste, men innsikt i hvordan lederrollen endres til å spille på de egenskaper og kompetanse som finnes i organisasjonen, og å gi medarbeiderne de frihetsgrader som er nødvendige.
«Digital ledelse» innebærer derfor ikke først og fremst kunnskap om IKT, men evnen til å gjennomføre endringsprosesser.
Så kan en innvende: Er ikke forankring i toppledelsen viktig for digitaliseringen? Jo, men den forankringen behøver ikke nødvendig gå på skolering av toppledere i teknologiens muligheter, men en forståelse av at lederrollen som sådan endres, og at det er helt andre personlige egenskaper og kompetanser som skal til for å fylle denne nye rollen.
«Du kommer ikke langt med teknologiforståelse dersom du ikke evner å gi retning, motivere medarbeidere, (og) sikre lønnsomhet og finansielt grunnlag for veksten. I en teknologidrevet verden er det fremdeles behov for de generiske lederegenskapene», skriver Tore Berntsen i en bok om digital ledelse. Han bygger mye på boken til Paul J. H. Schoemaker og Steven Krupps: Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future. Begge bøker anbefales.
Hva er «digital ledelse» i offentlig sektor?
Alle disse elementene er overførbare til offentlig sektor; det er ingen ting som på etatsnivå er annerledes enn i en privat bedrift.
Men det finnes selvsagt noen andre rammebetingelser, særlig knyttet til at offentlig sektor ikke er utsatt for konkurranse, og at den er en del av et politisk styringssystem.
Men noen avgjørende forskjeller finnes: Det er langt mer detaljert målstyring i offentlig sektor, finansieringen av IKT-prosjekter er en utfordring; det er mangel på troskap til arkitektur-prinsipper; utvikling, drift og forvaltning av felleskomponenter er vanskelige; og dobbeltarbeid og maktkamp mellom etater er ødeleggende for digitaliseringen, slik avtroppende IKT-direktør Wroldsen i Skatteetaten uttalte i et avskjedsintervju forleden.
Når staten derfor fokuserer på å gi sine toppledere faglig påfyll i form av «strategisk forståelse av teknologiens betydning», er det derfor ikke bare feil fokus i forhold til de hindringer som «digitaliseringen» står overfor, men også feil prioritering av innholdet i et lederutviklingsprogram. Det er hvordan teknologien endrer lederrollen som er viktig, ikke teknologien i seg selv.
Hvordan kommer en ut av tåkeheimen?
Vi begriper ved hjelp av begreper. Men når begrepene blir uklare, uten virkelig substans, bidrar de i stedet til å tildekke og ikke å avdekke hvilke utfordringer en ledelse står overfor i en endringsprosess.
Elin Hauge fra Evry sa på Insight 2018 at hypen rundt digitalisering og teknologi nå er i ferd med å bli mindre, og i stedet erstattes av pragmatisme. Kundene, sier hun, spør nå etter konkret verdi for bedriftene og ikke «glossy» presentasjoner. Derfor flyttes fokus nå fra selve teknologiene til løsninger som skaper verdi.
Vi får håpe hun har rett. I hvert fall at hun får rett.
Arild Haraldsen har bidratt til digi.no med debatt, kommentarer og bokanmeldelser i mange år. Haraldsen var tidligere adm dir i NorStella, og i den anledning ansvarlig for Samhandlingsarenaenen i forskningsprosjektet Semicolon. Nå selvstendig konsulent med oppdrag innen strategisk bruk av IKT, foredrag og debattleder. Haraldsen har skrevet en rekke fagbøker innen sitt område.
