Hensikten er å gjennomføre statlige innkjøp bedre.
Difi (Direktoratet for forvaltning og IKT) får en stadig sterkere posisjon og skal blant annet være sekretariat og tilby rådgivning i det det nye digitaliseringsrådet.
Argumentasjonen for dette rådet er blant annet knyttet til en rapport kalt Suksess og fiasko i offentlige IT-prosjekter laget av Simula og Scienta.
Innkjøp, anskaffelse og prosjektstyring
Overalt er det fokus på innkjøp, anskaffelser og prosjekter. Men må man nødvendigvis «anskaffe» nye IT-løsninger? Er det lurt å benytte disse veletablerte mekanismene som i utgangspunktet er laget for å kjøpe inn fysiske varer og anlegg?
Nyutvikling og innovasjon er vesensforskjellig fra for eksempel veiutbygging, infrastruktur- og bygningsprosjekter.
En offentlig anskaffelse betyr per definisjon at det skal investeres et betydelig beløp og at man gjennom anbud og konkurranse forsøker å få best mulig betingelser for å lykkes. Et viktig aspekt i så måte er å velge rett leverandør, som både er billigst mulig og som har den nødvendige kompetansen tilgjengelig. Så her må det brukes betydelig med tid på å spesifisere og estimere hele omfanget. Hvordan skal det ellers bli en rettferdig konkurranse?
Når så leverandøren er valgt må prosjektet bemannes og igangsettes. Dette vil nødvendigvis også ta tid. Det kan ta mange måneder før en prosjektorganisasjon innen IT-utvikling begynner å fungere godt. Når prosjektet så er ferdig skal produktet over i en driftsfase der linjeorganisasjonen skal forsøke å realisere de planlagte gevinstene.
IT som kjernevirksomhet
Alle offentlige organisasjoner av en viss størrelse har et nærmest kontinuerlig behov for IT-utvikling. Kanskje begynner det å bli på tide å definere IT som kjernevirksomhet? Og i forlengelsen av dette - kanskje IT-utvikling kan være en «linjeoppgave»? Dette kan da utføres av ganske faste team som designer, utvikler, tester løsninger etter hvert som behov oppstår. Vi kan da heller realisere gevinster løpende, siden vi ikke lenger har en overlevering til linja i etterkant.
Det er slik de aller fleste moderne private IT-selskaper opererer, og det er gode grunner til dette. For det første unngår vi da anskaffelsesprosessene som spiser opp svært verdifull kalendertid. Det vil naturlig nok gå lang tid fra et behov er identifisert til utviklere er i gang med å realisere løsningen. Denne tidsbruken gjør at det blir vanskelig å raskt teste ut nye tjenester på markedet. Dessuten er tid alltid penger, og sløsing med tid vil skape ventekostnader.
Så det kan være lurt å ha en mer permanent organisasjon gående med et mer løpende budsjett til rådighet. Om man ønsker innovasjon. Og effektivitet. Og hvem ønsker vel ikke det?
Gevinster å hente
Selv når en skal i gang med en større ny satsning med mye IT-utvikling, vil man kunne profitere stort på å ha smidige team til rådighet fra starten av. De vil raskt kunne lage produktinkrementer og prototyper for å validere antagelser, og de vil kunne begynne å skape verdier tidlig. Selv om ikke det totale omfanget er klart ennå, vil det alltid være mulig å begynne på et spesifikt område der man raskt kan tilby løsninger for en begrenset brukergruppe. Dette kan selvsagt inngå i et lengre løp og en langt større, langsiktig ambisjon.
Det å høste gevinster raskt gir en opplagt økonomisk gevinst, om man sammenligner med det tradisjonelle løpet med langdryge anskaffelses- og prosjektprosesser. Dessuten vil de som nå gjør jobben naturlig samarbeide med brukerne og realisere gevinster i tett samarbeid - på løpende bånd.
Vi slipper med andre ord dette ganske kunstige problemet med å realisere gevinster, som er skapt av at prosjektet får lov til å leve sitt eget liv frakoblet realitetenes verden alt for lenge.
Når det gjelder mindre utvidelser av eksisterende løsninger bør det være opplagt for de fleste at det å ha et permanent, tverrfaglig team tilgjengelig gir fordeler. Da kan man effektivt og raskt løse problemer og skape verdier til samfunnets og forvaltningens beste.
Penger å spare
Lite av det formelle forarbeidet som er nødvendig i anskaffelsesprosesser skaper verdi eller ny kunnskap. Ingen mener at alt forarbeid er bortkastet. Men dette forarbeidet må være fokusert på å forsøke å forstå problemet (sett fra brukernes ståsted) så godt som mulig, uten å detaljspesifisere løsningen. Dessuten må vi alltid ta med oppstartskostnadene i prosjekter.
Det tar (overraskende for mange) mye tid å få en IT-prosjektorganisasjon opp å kjøre. Alle involverte skal settes inn i de overordnede målene i større og mindre grad, og de som skal gjøre jobben må sette seg inn i rammeverk, utviklingsmiljø og teknologi. Og så kommer gruppedynamikken i tillegg. Innen rent kunnskapsarbeid kan det ta mange måneder for en gruppe å komme seg igjennom Forming, Storming, Norming før de er i Performing der de jobber effektivt sammen.
Økt innovasjonsevne
Det å ha sterke, tverrfaglige og permanente team til rådighet gir noen besnærende muligheter om man ønsker innovasjon.
For det første blir terskelen lav for å gjøre små eksperimenter på områder der man ikke er helt sikker. Slike områder florerer! Usikkerheten kan være knyttet til de reelle behovene, gevinstpotensialet og tekniske løsninger. Så om noen (eksterne eller interne) får en god idé til en ny innovativ tjeneste kan man med lav risiko teste ut denne ideen. Man validerer på denne måten antagelser.
Private, innovative selskaper har operert slik at mange år, og erfaringen er entydlig: når organisasjonen «oppdager» hvilke muligheter det gir å kunne teste ut noe raskt og billig, gjør dette noe med kulturen. Man er ikke lenger så redd for å feile og vil begynne å tenke mer offensivt om verdiskapning, gevinst og innovasjon. Kulturen blir av mange sett på en betydelig hindring for offentlig innovasjon, nå nylig i en kommentar av Arild Haraldsen i digi.no der han sier «Det skyldes både kultur og krav til målstyring, som begge er drepende for å tenke nytt».
En annen effekt av permanente team er at disse menneskene opparbeider verdifull domenekunnskap og ikke minst et sterkt eierskap til løsningen de jobber med. De vil dessuten stadig få anledning til å møte brukerne, og å se reaksjonen de får med egne øyne. Dette er motiverende! Verdien av å ha motiverte kunnskapsarbeidere med sterkt eierskap kan knapt undervurderes.
Digitaliseringsrådet og Difi
Det virker som dette nye rådet skal jobbe med «de virkelig store anskaffelsene». Dette har også i mange år vært Difi sitt hovedfokus - uten at dette har forhindret prosjektfadeser. La oss håpe dette rådet vil ta det et skritt videre.
Det er allerede fokus på å unngå de virkelig store mammutprosjektene, men dette er ikke nok. Hvis rådet - og Difi - virkelig skal utgjøre en forskjell bør de aktivt oppmuntre til å bruke en grunnbemanning med flinke, dedikerte utviklingsteam framfor den tradisjonelle innkjøpstankegangen. Men da må de også følge opp med veiledere, retningslinjer og opplæring knyttet til dette.
I dag er prosjektveiviseren og anskaffelser.no alt for fokusert mot innkjøp og prosjektstyring, mens de som forsøker å kjøre IT-utvikling i linja er overlatt til seg selv. Det kreves annet fokus, andre metoder og annen kompetanse for å strømlinjeforme digitaliseringsinitiativer i linja.
Smidigmiljøet i Norge har gjentatte ganger tilbudt Difi hjelp til å utarbeide veiledere for en mer smidig gjennomføring, og i våres fikk noen av oss til et møte etterfulgt av en workshop om gevinstrealisering i august. Her fikk vi klarlagt at Difi - som oss - var positive til en smidig gjennomføringsmodell. Nå, et halvt år etter møtet, ser vi fremdeles ikke noe som tyder på endring.
Fremdeles er retorikken preget av innkjøp, anskaffelser og prosjektstyring. Vi i smidigalliansen er fremdeles like klare for å bidra, dersom Difi vil ha bidrag.
Så til slutt, om hovedregelen blir «IT-utvikling i linja» kan det fremdeles være naturlig å etablere prosjekter for ekstraordinære satsninger som krever fokus og mye koordinering. Det ene utelukker ikke det andre, og prosjektveiviseren kan helt sikkert være nyttig til en del formål. Men vi mener bestemt at offentlig sektor må kunne spille på begge disse regimene og at samfunnet vil kunne profitere stort på å dreie innsatsen over mot mer permanente utviklingsteam.
Dette er løsbart, og det finnes mye erfaring både i privat og offentlig sektor. Det gjelder bare å ta den i bruk.
