I IT-bransjens medgangstider var Geir Havnelid ikke mindre suksessrik enn de andre. I 1997 stiftet han sitt eget konsulentselskap, Consitel. Fire år seinere var det klart at egen medisin var påkrevet. Omsetningen i det 30 seniorkonsulentsterke selskapet falt ti prosent fra 2001 til 2002. Men årsresultatet holdt seg på rundt 3,7 millioner kroner, og utbyttet økte med over ti prosent til 3,9 millioner kroner.
Bakgrunnen er ingen udefinerbar Midas-effekt, men beinhard anvendelse av kjente og prøvde metoder. POM BSC! roper Havnelid – Proactive Oneteam Management with Balanced Scorecard; altså metodisk ledede seminarer og trofast anvendelse av Balansert målstyring. Metode-menn som Robert Kaplan og David Norton (bak bøker som The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, og The Strategy Focused Organization), er ikke guder, men veiledere gjennom mørke tider.
- Les også:
- Andersen forventer mye av nytt ledelsesverktøy (01.06.2000)
– IT-selskaper kan gjøres til vinnere ved å satse på plan, strategi og gjennomføring. Vi har kjørt 300 workshops i Norge. Vi har hjulpet Oracle Norge gjennom fem år, og vi har gått gjennom Sun Norge. Sist var vi innom ErgoEphorma. Vi arbeider oss nedover fra ledergruppa for å få til målstyring og for å få folk til å gå sammen og lage bedre resultater.
Havnelid har erfaring for at man kan nå gode resultater og økt utbetaling til eierne, også i et sviktende marked, dersom man sørger i tide for å omdefinere fokus og prosesser i selskapet.
– Man kan ikke stirre seg blinde på tall. Det er som å spille tennis med blikket festet til poengtavlen. Kriseforståelse gjennom hele organisasjonen må kombineres med trygghet. Måleverktøyene våre går på å klargjøre kundeorienterte mål, mål for den interne prosessen og mål knyttet til læring og vekst for de ansatte, i tillegg til klare økonomiske mål.
Consitel innleder medisineringen av et selskap med noe de kaller ”Quick Wins Helsesjekk”. Det skal kartlegge nå-situasjonen, slik den er, med øyeblikkets visjoner og mål, og med øyeblikkets klima. Helsesjekken avslører også de formelle og uformelle strukturene i selskapet.
– I Oracle har de gjort metoden vår til en kontinuerlig prosess gjennom fem år. Administrerende direktør Stein Surlien sto i spissen for en felles dugnad. Punkt én var å etablere en forståelse for at det brant under føttene på dem og at forandring var helt nødvendig. Det ble en åpen og ærlig kommunikasjon gjennom hele organisasjonen med virkemidler som allmøter og intern web. Misjon, visjon og strategi ble klart formulert, og det ble lagt fram noen få kritiske hovedmål, brutt ned til lokale mål. Hver måned er det en formell oppfølging av mål og planer på alle nivåer.
Havnelid understreker at de få kritiske hovedmålene – ”critical few objectives” – skal være drivende for alle enhetene, og at de skal være handlingsorienterte. Hvert mål skal være Spesifikt, Målbart, Aksjonsorientert, Realistisk og Tidfestet – kort sagt SMART.
– Handling og oppfølging er viktigere enn perfekte planer. Handlingsorientering skiller vinnere fra tapere. Undersøkelser viser at bare femten til tjue prosent av alle strategiprosesser fører til dramatisk forbedrede resultater for virksomheten. Det er fordi de havner i en skuff og fordi ingen gjør noe med dem, avslutter Havnelid.
