Forhandlingsleder i NHO, Brit Spilling, sier til digi.no at det finnes flere måter å knytte de ansatte til selskapet sitt på:
- Man må verdsette seg selv i forhold til bedriftens behov, og man må jobbe mot et eller flere felles mål.
Bruk av lønnsstatistikker mener hun også er galt i slike sammenhenger. - Man kan ikke bruke gruppebetraktninger som individ, dessuten er det fortiden som beskrives i en statistikk, sier hun.
Spilling tror det mest fornuftige er å gi de ansatte resultatlønn. Bedriftene må ha en plan for sine mål, og de ansatte må jobbe riktig i forhold til oppnåelse av disse målene.
Den ansatte og bedriften må være enige om målene, og hvilke kriterier som skal gi uttelling lønnsmessig. Belønningen bør vurderes utfra resultater, og ikke tid eller tilstedeværelse.
Kriteriene kan være alt fra læringsevne, kreativitet og kunnskapsformidling, til punktlighet og samarbeidsevne.
- For å få høyere lønn, må den ansatte ikke bare yte mer, men yte mer på de riktige stedene; der bedriften har behov for det, understreker Spilling. Dette krever en god dialog, samarbeid og kommunikasjon, mellom bedrift og ansatt.
Den ansatte bør også sørge for at det er enighet om når lønn skal reforhandles og sørge for å jobbe mot samme mål som bedriften. Man må vite hva man blir vurdert utfra, når man får resultatlønn.
Flere og flere av de store IT-bedriftene i Norge satser nå på å gi sine ansatte resultatlønn, både for at lønnssystemet skal bli mer rettferdig, og fordi det er motiverende for den ansatte å kunne være med på å bestemme sin egen lønn og sette sine egne arbeidsmål.
IBM er en stor bedrift med omlag 1.500 ansatte. Fastsettelsen av lønningene er den enkelte avdelingsleders ansvar, og vedkommende har en fast ramme å forholde seg til. Før hvert budsjett, blir det enighet om hva bedriften og avdelingene kan tillate seg av lønnsøkninger.
Gry Rohde Nordhus, som er informasjonssjef i IBM, forteller at alle de ansatte en fast og en variabel lønnsdel. Den variable lønnen er resultatbasert.
Bedriften har innført et nytt system i år, med at den variable lønnsdelen skal gå på individuelle prestasjoner. Hver enkelt ansatt setter arbeidsmål sammen med sin nærmeste overordnede. Dette gjøres i begynnelsen av året, og på høsten diskuteres dette igjen, for å finne ut hvordan den ansatte ligger an i forhold til å nå målene sine. På slutten av året settes en karakter etter en helhetlig vurdering, og denne karakteren danner grunnlaget for fastsettelsen av den variable lønnsdelen.
Resultatlønn (ofte en ekstra månedslønn) blir utbetalt en gang i året.
Nordhus opplever denne ordningen som positiv for de ansatte, fordi de selv får være med å sette egne mål, og dermed også oppnår en mer rettferdig lønn.
- Det er motiverende å kunne påvirke dette selv, sier hun.
Merkantildata, som har 1.300 ansatte i Norge, har omtrent samme lønnssystem som IBM.
Administrasjonssjef Tom Pedersen forteller at lønnsreguleringen skjer i begynnelsen av hvert år.
- Det er svært sjelden at vi har rene lønnsforhandlinger; det er en slags medarbeidersamtale hvor avdelingslederen sammen med den ansatte går gjennom fjorårets mål, og oppnåelsen av disse målene. Deretter får den ansatte et nytt lønnstilbud, og dette kan påklages dersom misnøyen er stor.
Personalsjef i konsulentselskapet Cap Gemini, Kåre Berg, forteller at også dette selskapet innfører et nytt lønnssystem nå.
Den ansatte får en fast lønn, og bonus eller resultatbasert lønn for innsats og resultater over det som var forventet. Det vurderes konkrete resultater på ulike områder, og lønnen justeres etter dette.
