| Gerstner underslår ikke hva han har
oppnådd: I løpet av de ni årene han satt ved roret har omsetningen økt 30 prosent, et betydelig underskudd er snudd til et gradvis større overskudd slik at lønnsomheten og avkastningen på aksjeverdien er på samme nivå som i glansdagene. IBM sysselsetter nå cirka åtte prosent flere ansatte enn for ni år siden, og aksje- verdien er tidoblet. |
Forfatter: Louis V. Gerstner |
Det vil alltid kunne diskuteres om tallenes tørre tale egentlig sier den hele og fulle sannhet. Men det er ubestridt at IBM under Gerstners regime har gjenvunnet sin økonomiske styrke, og er på nytt blitt en sentral - men helt annerledes - aktør i IT-bransjen.
Det er i analysen av hvordan det kunne skje at Gerstner ikke bare gir interessant innsikt i hvordan IBM fungerte i sin tid, men også en glitrende analyse - kjemisk fri for nesten all management-sjargong - av hva som var problemet, hva som måtte gjøres, og hvordan ting ble gjort for å oppnå det ønskede resultat. Selv om Gerstner neppe kan sies å være nøytral i sin analyse, er den vel verdt å lese.
Det var ikke mange som hadde stort håp da Gerstner overtok. Han kom tross alt fra bedrifter som leverte tjenester, og ikke produserte varer. Men det var kanskje hans styrke - å se helt annerledes på IBM og databransjen som sådan. Gerstner innrømmer glatt at han ikke kjente IT-industrien og IBM-kulturen fra før av, men også at han fikk sjokk da han møtte - og ikke minst lærte - den å kjenne.
To eksempler fra de første dagene:
Gerstner snakket med avtroppende IBM-sjef Akers på tampen av den første dagen. Akers la opp agendaen og fortalte om IBMs utfordringer. Akers snakket om IBMs finansielle situasjon, om IBMs produkter, om software og hardware, om behovet for å få en avtale med Motorola om samarbeid om produksjon av mikroprosessorer, og om å redusere FoU-virksomheten. Alt virket fornuftig. Men én ting slo Gerstner allerede da: Ikke et eneste ord ble nevnt om kunder, markeder, teamwork og kultur.
Dette ble Gerstners to hovedgrep for å snu IBM: Endre kulturen, og å realisere det strategiske potensialet som han - men ikke mange andre - mente tross alt lå i IBM.
Kulturkollisjon står sentralt i Gerstners bok. Han gir her en åpenhjertig - og nærmest latterliggjørende - beskrivelse av den kulturen han møtte. Underholdende er hans første møte med den sentrale ledergruppen. De møtte med sine AA-er. Gerstner overvar AA-enes aktivitet. De satt bak hver sin leder, skrev for harde livet og leverte av og til lapper til lederne. Det var som å overvære en høring i Kongressen, er Gerstners observasjon.
I pausen måtte han spørre hva en AA er. Det er Administrative Assistenter, var svaret. Gerstner konstaterte at dette var unge fremadstormende, menn som var satt i en posisjon hvor de hverken lærte noe om ledelse eller om kunder. Lederne måtte klare seg selv uten slike "krykker", mente Gerstner. AA-ene ble derfor snart avskaffet.
En annen interesssant refleksjon er IBMs etiske koder. IBM har vært en foregangsbedrift i å etablere etiske normer og verdier som skulle kjennetegne selskapet. En av dem var "Vi skal ha respekt for den enkelte ansatte". Gerstner sier at dette ubestridt er en viktig etisk norm som enhver bedrift, hvor som helst i verden og til hvilken som helst tid, burde ha. Og IBM har satt et utmerket eksempel ved å være den første til å innføre slike samlende bedriftsverdier.
Men hva betyr dette utsagnet? Eller rettere - hva utviklet det seg over tid til å bety? Da Gerstner overtok innebar dette at man ikke skal sette krav til den enkelte ansatte. Men setter ikke medarbeiderne krav - på en konstruktiv måte - til hverandres arbeid mht. kvalitet og effektivitet, betyr det at bedriften ikke setter krav til seg selv i forhold hvordan det betjener sitt marked. Her, sier Gerstner, ligger noe av årsaken til IBMs problem da han overtok: IBM var blitt innadvendt og passiv i forhold til det marked det skulle betjene som følge av at bedriftsverdiene var blitt til soveputer, og ikke til inspirasjonskilder.
Gerstners kommentar er at en bedrifts effektivitet ikke er noe annet enn den kollektive kapasitet som dens medarbeidere kan yte. Kultur er derfor ikke bare en del av bedriftens verdi. Den er selve verdien.
Da Gerstner kom til IBM var elefanten egentlig et ettproduktsfirma. De levde kun på salget av stormaskiner. Det salget subsidierte all annen virksomhet. Samtidig var IBMs markedsandel på dette området i fritt fall fordi konkurrentene tilbød maskiner til langt lavere priser.
IBMs strategi da Gerstner begynte, var å opprettholde høy pris i den tro at kundene allikevel ville være lojale. Og samtidig: Det var da umulig å redusere sin viktigste inntektskilde?
Noe av det første Gerstner gjorde var imidlertid nettopp det. Han satte kraftig ned prisen på stormaskiner, til økonomenes store fortvilelse. Det var markedsmannen og ikke økonomen som handlet. Gerstner var ovebevist om at kundenes langsiktige lojalitet til IBM, var viktigere enn den kortsiktige inntjeningen, og at den lojaliteten ikke var så grunnfestet som IBM selv trodde. (Han hadde selv vært med på å kaste ut IBM som leverandør den gang han var kunde). Han fikk rett. Bare dette punktet er et interessant studium i forskjellig tenkning som økonomer og markedsmennesker har i kritiske situasjoner, og som vi kan kjenne igjen fra mange andre bedrifter.
Men Gerstners strategiske grep gikk lenger enn som så. En hel (IT)-verden så frem til å høre den tidligere McKinsey-strategikonsulentens analyse av IBM. Etter (omtrent) 100 dager var det slutt på hvetebrødsdagene. På en stor pressekonferanse ville media høre om Gerstners plan for IBM. Det var Gerstners første virkelige møte med media. De bedriftene han tidligere hadde vært ansatt i ledende stillinger i - American Express og Nablisco - var som "doldiser" å regne i forhold til den oppmerksomhet IT-industrien fikk av media. Det var på denne pressekonferansen de famøse ordene falt: "Det siste dette firmaet trenger akkurat nå er en visjon".
Uttalelsen - som bare var en liten del av Gerstners presentasjon - ble slått stort opp. McKinsey-konsulenten hadde altså ikke peiling på hva han ville med IBM, han pekte ikke ut noen ny retning, han ga ingen analyse av hva som var problemet, ei heller hvordan IBM skulle komme ut av situasjonen! Gerstner var mildest talt fortørnet, skriver han i boken. Ikke minst fordi hans egentlige utsagn ble forkortet da de ble gjengitt av media: de to små ordene "akkurat nå" ble utelatt; det gir tross alt setningen et annet meningsinnhold.
Men det var jo ikke slik at Gerstner ikke hadde tenkt, og ikke minst tok de nødvendige grep: IBM har på de siste 10 årene endret seg fra å selge egenprodusert maskinvare, til å bli verdens fremste integrator av teknologi, og hvor kjernen i denne teknologien er middleware-produkter, teknologi som syr sammen annen teknologi, og som er overgripende i forhold til proprietær teknologi. Det er jo derfor Linux har fått så sentral plass i IBMs strategi.
Gerstner hadde derfor en "visjon" sommeren 1993: Fremtiden for IT-industrien og dermed for IBM, lå i at markedet vil bli tjenestedrevet, ikke teknologidrevet. I tillegg ville teknologien i seg selv bli standardisert langt på vei. Mangel på standarder var rett og slett en hemsko for den videre markedsekspansjon. Standarder er 'economies of scale' (kostnadseffektiv masseproduksjon), som flytter konkurranseelementet over på innovativ utnyttelse av standarder.
Hvor hadde bilmarkedet vært i dag - sier Gerstner - hvis du måtte kjøpe "proprietære" dekk, plugger, oljefiltere, etc. avhengig av hvilket bilmerke du hadde kjøpt, og av samme leverandør som produserte bilen? Svaret er at bildeler hadde blitt så mye dyrere og så vanskelig tilgjengelig at markedet for selve hovedproduktet - bilen - hadde blitt begrenset.
IT-industrien er den eneste industri - sier Gerstner - som setter grenser for sin egen lønnsomhet og markedsekspansjon ved å basere konkurransen på prorietære produkter. "Tenk det, Hedda!" Dette viser kanskje at det ikke er så dumt å se på IT-industrien med nye øyne og med erfaring fra andre bransjer?!
Gerstners bok er i det hele en velskrevet og reflektert bok om en viktig epoke hos en sentral aktør i IT-bransjen, presentert i en nøktern og alminneliggjort stil, og med et innhold som vil interessere både bedriftsledere i sin alminnelighet, og alle "business"-studenter som drømmer om en lederkarriere i sin særdeleshet.
Bare på et punkt avslører Gerstner en svakhet: Han fikk aldri gjort noe skikkelig med PC-divisjonen. IBM "oppfant" PC-en, men de har aldri klart å tjene penger på denne satsingen, og det er bare det siste året de har klart å outsource selve produksjonen. Med en slik handlingskraft som Gerstner tydeligvis har, klarte han likevel ikke å kvitte seg med en ulønnsom del av IBMs virksomhet. Han sier selv at han ikke er spesielt stolt av det.
Men hvorfor Gerstner, hvorfor?
Relaterte artikler:
