– Vi tenkte: Hvorfor vente til alle er tilbake på kontorene? Kanskje vi kan bruke denne muligheten. Vi ønsker å gi folk frihet og fleksibilitet, sa konsernsjef Sigve Brekke i Telenor til Karriere360 i juli.
Noen dager tidligere hadde han sendt en e-post til alle Telenors medarbeidere:
«Summen av våre felles erfaringer fører oss nå til å ta et nytt skritt. Et skritt mot neste generasjons arbeidsdag: Fleksibilitet.» het det i en fellesmail til Telenors 19.000 medarbeidere verden over.
Brekkes gladnyhet ble distribuert til mediene og skapte flere overskrifter i starten av sommerferien.
Telenor hadde erfart at ansatte kunne jobbe like effektivt hjemmefra som på kontoret. Til og med enda mer effektivt. Så fra nå kunne medarbeidere som ønsket det, jobbe fra hjemmet eller andre steder herfra og inn i evigheten. Slik ble det i hvert fall formidlet i mediene.
Sigve Brekkes budskap til sine medarbeidere satte en stund lista for hvordan norske bedriftsledere bør se på hjemmekontor – som et gode som gagner både ansatte og bedriften.
Telenor lyktes med å fremstå som en fremoverlent, innovativ bedrift, med tillit til at ansatte jobber ut ifra et ønske om å gjøre sitt beste, og ikke trenger å oppholde seg på arbeidsplassen for å bevise at de jobber. Som tatt ut fra en fagbok om tillitsbasert ledelse.
IT-gründeren er fornøyd med at selskapet hans ikke lenger eies av blomsterkjede
Klasseskille
I forrige uke viste det seg at muligheten for hjemmekontor til alle, ikke gjaldt alle likevel. 3 av 10 av ansatte i Telenor Norge jobber fortsatt fra kontoret, opplyste Telenor Norge til Karriere360.
30 prosent av Telenors ansatte i Norge er dermed unntatt den fleksibiliteten Telenor profilerte seg på før sommerferien.
Det er forståelig at enkelte ansatte ved Telenors kundesenter er frustrerte når verdiene toppledelsen ytrer i mediene ikke harmonerer med det de får beskjed om fra nærmeste leder, når de vil jobbe hjemmefra på grunn av frykt for koronasmitte på kontoret.
Det er egentlig rart ikke flere medarbeidere har uttrykt misnøye.
Det er også klassisk at det er medarbeidere i kundeservice som ikke får ta del i godene i den nye fleksible arbeidshverdagen i Telenor. Til en viss grad følger muligheten til hjemmekontor skillelinjene i samfunnet. De som oppfattes å være lavest på rangstigen, er også de som i minst grad gis tillit. Derfor er det også et klasseaspekt ved at kundeserviceansatte ikke får privilegiet hjemmekontor, selv om de er blant bedriftens viktigste medarbeidere. De er Telenors ansikt ut mot kundene.
Sier du «alle» og det viser seg å egentlig bare gjelde 70 prosent, er det fort gjort at de siste 30 prosentene ikke føler at de regnes med i «alle».
Det ikke mulig for utenforstående å vite hvem som har rett i konflikten i Telenor, det vet bare de involverte partene.
Men Telenor og andre bedrifter kan ha mange gode grunner til å ønske at medarbeiderne i all hovedsak jobber fra kontoret og ikke andre steder – uavhengig av denne saken.
Noen jobber gjøres best fra kontoret
Jobber du med forskning og utvikling, og brorparten av arbeidsinnsatsen består i å klekke ut gode ideer og finne opp nye og bedre tekniske løsninger, kan hjemmekontor være en kjærkommen mulighet til å jobbe effektivt og konsentrert i perioder.
Jobber du i et team, er avhengig av andres kunnskap og å kommunisere hyppig med kollegaer for å få jobben gjort raskt nok på en god nok måte, kan det være en fordel å være samlet på samme sted.
Det kommer altså an på arbeidsoppgavene. Noe også Telenor oppgir som årsak for å holde 3 av 10 ansatte i Norge på kontoret.
– Kundeservice er kundenes vei inn til oss i Telenor og har vært en kritisk avdeling i en tid hvor tilgang til mobiltelefon og internett har vært viktigere enn noen gang, sa kommunikasjonsdirektør Caroline Lunde i Telenor til Karriere360°.
Begrunnelsen handlet om ledernes mulighet til å fange opp hva som sies i samtalene med kundene, for å veilede og trene den enkelte ansatte til å hjelpe kundene på best mulig måte, utdypet tillitsvalgte Ivan Georg Pietronigro i artikkelen.
Mister skjult informasjon
Telenor-eksempelet illustrerer delvis det professor i lederskap og organisasjon ved UiT, Rudi Kirkhaug, mener er et av hjemmekontorets største utfordringer: Hvordan det å jobbe hjemmefra kan svekke evnen til kreativitet, innovasjon, organisasjonsutvikling og læring.
Dette er fire intuitive prosesser som baserer seg på at personer omgås hverandre intimt og åpent.
(...) mye av kunnskapen er ikke til å sette ord på. Du må se på andre hva de faktisk gjør.
Professor Rudi Kirkhaug ved UiT
Mye av nyskapingen på arbeidsplasser skjer nemlig ofte uformelt gjennom sosiale interaksjoner. Noe som kan gå tapt når ansatte isoleres fra hverandre sosialt, mener Kirkhaug.
Professoren lener seg på kommunikasjonsteorier som sier at bare halvparten av et budskap lar seg overføre gjennom ord. Resten er avhengig av kroppsspråk og mimikk. Med kroppsspråket kan du for eksempel signalisere at du mener nei, selv om du sier ja.
Hvis vi for eksempel vil være ironiske, er det vanskeligere på digitale plattformer, og kan føre til eviglange debatter og misforståelser. Mye menneskelig informasjon går altså tapt når vi sitter på hver vår tue.
Spesielt når det er uklart og usikkert hvordan arbeidsoppgaver skal løses, er sosial nærhet og utveksling av både formell og uformell informasjon viktig. Og ikke minst når organisasjoner jobber med utviklingsprosesser hvor læring er viktig, påpeker Kirkhaug,
– Uttrykket «Learning by seeing, copying and doing» brukes for å illustrere hvor viktig det er at ansatte må være nær hverandre for å få overført kunnskap som ikke står i noen lærebok. Dette er helt reelt, mye av kunnskapen er ikke til å sette ord på. Du må se på andre hva de faktisk gjør, sier Kirkhaug.
Men nå har vesentlige deler av Norge surret og gått fra hjemmekontor i over halvt år. Dersom så mye verdifull kommunikasjon går tapt, hvorfor viser enkelte studier at arbeidseffektiviteten øker når ansatte jobber hjemmefra?
En del av svaret ligger trolig i at man foreløpig ikke kjenner de langvarige konsekvensene av en så stor andel av ansatte i norske bedrifter jobber isolert fra hverandre.
Mangler kunnskap
Etter at pandemien brøt ut tok to Chicago-forskere for seg spørsmålet: Hvor mange jobber kan gjennomføres hjemmefra?
Først klassifiserte de muligheten til å jobbe hjemmefra innen alle typer yrker, deretter koblet de det opp mot yrkesaktivitet under første periode av koronakrisen.
I land som Norge og Sverige ble svaret 40 prosent. Resultatet ble publisert i tidsskriftet Journal of Public Economics i april.
Blant jobbene som kan gjøres hjemmefra er, ikke overraskende, IT-jobber og såkalte matematiske yrker, inkludert systemanalytikere, informasjons-sikkerhetsmedarbeidere, utviklere og programmerere. Høyt på lista er også lærere, jurister, bank- og finansansatte og ledere.
Blant jobbene som forskerne konkluderte med at ikke kan gjøres hjemmefra, er jobber innen bygg- og anlegg, fiskeri, installasjons- og vedlikeholdsarbeid og demonteringsjobber.
Det rapporten ikke sier noe om er langtidseffektene av hjemmekontor. Hvor effektivt jobber medarbeiderne etter 6 måneder? Hvor godt trives de når de mister den daglige kontakten med kollegaer?
Ikke minst påpeker forskerne at folk med jobber som ikke kan utføres hjemmefra, ofte er avhengige av dem som jobber hjemmefra for å få utført arbeidet.
Dette er spørsmål som i stor grad er upløyd mark for organisasjonsforskere, og som Chicago-forskerne påpeker behovet for å se nærmere på.
Politiets nettverk usikret i syv år – blottla sensitive persondata
Liv og lære
Det kan være opplagt for mange, også innad i Telenor, at muligheten for hjemmekontor ikke gjaldt alle ansatte. Men misnøye blant enkelte som ikke får oppleve den nye fleksibiliteten, selv ikke når de frykter koronasmitte på kontoret, viser at konsernet ikke har lyktes i å formidle det budskapet de ønsket å formidle til alle internt.
Telenor har skapt forventninger blant sine som de foreløpig ikke har greid å innfri.
Det kan hende ikke alle fikk med seg «den lille skriften» og oppfattet det eneste som kan tolkes som et slags forbehold i mailen fra konsernsjef Sigve Brekke om at den nye fleksibiliteten ikke gjelder alle:
Vi har kulturelle forskjeller i de ni markedene våre, og derfor trenger vi implementeringsplaner tilpasset lokale forhold og markeder. I tillegg trenger alle våre ansatte å diskutere hvordan de kan gjøre dette på den beste måten med sine ledere.
Det er spesielt at en så stor organisasjonsendring i et så stort konsern som Telenor offentliggjøres i mediene, omtrent samtidig som ansatte får beskjed.
Det er ikke kjent hva slags fotarbeid Telenor gjorde i eget konsern før nyheten ble sluppet, men i norsk arbeidsliv er det tradisjon for å jobbe fram store organisasjonsendringer internt, i dialog med tillitsvalgte og de som berøres.
I et gigant-konsern som Telenor, er det naturlig å tenke at planlegging og gjennomføring av en stor organisasjonsendring vil kreve mye tid, langt mer enn et par måneder ut i koronapandemien.
Det er mulig det rett og slett gikk litt fort i svingene da Sigve Brekke lanserte den nye fleksibiliteten.
Jobben etter korona
Koronaperioden har gitt mange et langt mer nyansert syn på hjemmekontor. Det som i våres virket som et attraktivt gode, begynner for mange å bli en klam tvangstrøye, spesielt nå som smittetallene øker igjen. Vi savner praten ved kaffemaskinen, å høre om kollegaens hytteprosjekt, og mer uformelle drodlemøter ansikt til ansikt, hvor man ikke trenger å be om taletid på Zoom for å kaste ut spontante forslag.
Arbeidslivet post-korona er fortsatt i støpeskjeen. Arbeidslivsforskere har en stor jobb å gjøre framover når det kommer til å gi norske bedrifter kunnskap om effekter av langvarig bruk av hjemmekontor, og om hva som både kan gi både trivsel for ansatte og sunn økonomi for bedriften.
Dette er viktig, fordi norske bedrifter trenger å få konkrete holdepunkter de kan lene seg på når de tester ut hva slags fleksibilitet, tilpasninger og løsninger som virker og ikke virker i sin egen organisasjon.
Kulturministeren i dialog med tek-gigantene
