Slik lyktes Xerox med lukket innovasjon

1970-tallets Xerox PARC viser hvordan en lukket innovasjonsprosess kan være både vellykket og lønnsom.

Del

Einar Ryvarden

30. aug. 2004 - 11:34

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

Forskningssenteret Xerox PARC utviklet det meste av den IT-teknologi vi i dag omgir oss med, så langt tilbake som i 1970-årene. Men de klarte aldri å kommersialisere den selv. Andre selskaper profiterte på deres forskning. Det er blitt fremstilt som eksempel på mislykket innovasjonsprosess. Men er det riktig?

Uten innovasjon dør IT-bransjen. Men hvordan skjer innovasjon? I denne og to følgende artikler skal jeg beskrive innovasjonsprosesser i IT-bransjen. Den første vil beskrive en såkalt «lukket» innovasjonsprosess med eksempel fra sagnomsuste Xerox PARC fra 1970-årene. Den andre artikkelen vil beskrive to varianter av en «åpen» innovasjonsprosess med eksempel fra IBM og Intel fra 1990-årene. Den tredje artikkelen beskriver ytterligere en variant av «åpen» innovasjonsprosess med eksempel fra «open source» og Linux.

Forskningssenteret PARC ble etablert av fotokopieringsfirmaet Xerox (som den gang het Rank Xerox), og var deres forsøk på å bli en IT-leverandør. Det lyktes de ikke med. Heller ikke klarte de å omdanne sine mange nyvinninger innenfor IT-området til kommersielle suksesser for seg selv. Tvert om. Det var andre – og nystartede - bedrifter som gjorde suksess på PARCs produkter. Apple og Microsoft er bare to av disse bedriftene.

Hvordan kunne det ha seg at Xerox sløste bort de mulighetene de selv skapte? Svaret som ofte gis, er at fotokopieringsfirmaet forsto lite av IT-markedet, i tillegg til dårlig ledelse og intern faglig rivalisering. Men var PARC virkelig så mislykket og uten verdi for Xerox som det ofte hevdes? Eller var PARC mer resultatet av en mislykket innovasjonsprosess?

Her er historien om PARC:

Xerox bestemte seg for på slutten av 1960-årene å investere sin oppsparte kapital i et forskningssenter som skulle utvikle teknologiske produkter for IT-markedet. Hensikten var at de selv skulle bli en betydelig IT-leverandør. Et forskningssenter ble etablert i Palo Alto i nærheten av Stanford-universitetet i selve hjertet av Silicon Valley. Et poeng var at det skulle ligge lengst mulig vekk fra Xerox hovedkontor som lå på østkysten. Forskningssenteret ble kalt Palo Alto Research Center (PARC).

Tradisjonelt hadde de beste hodene blitt rekruttert fra universitetene over i militære forskningsinstitusjoner. Men nå raste Vietnam-krigen som verst. Amerikanske militære institusjoner ville heller bruke penger på kuler og krutt, enn å engasjere forskere. Etableringen av PARC var derfor tidsmessig svært heldig. Xerox hadde ingen problemer med å rekruttere de skarpeste hjerner til sitt forskningssenter. (Også norske forskere fikk glede av PARC. Professor Trygve Reenskaug ved SI hadde flere opphold der i 1970-årene).

I løpet av ti år – frem til begynnelsen av 1980-årene – frembrakte PARC produktene som fremdeles preger IT-bruken. La meg bare nevne noen i den rekkefølge de ble til:

Alan Kay utviklet programmeringsspråket Smalltalk (august 1971). Dette var mistenkelig likt Nygaard/Dahls Simula fra noen år tidligere. Opphavsretten kan derfor diskuteres, men Alan Kays Smalltalk gjorde amerikanerne oppmerksom på verdien av objektorientert programmering som metode og teknikk. Det la grunnlaget for mye av videreutviklingen av så vel programmeringsspråk som annen teknologi.
I november 1971 kom et produkt som var direkte matnyttig for Xerox, nemlig laserskriveren. Men det tok Xerox fem år å få markedsført produktet. Da hadde allerede IBM kommet dem i forkjøpet med et tilsvarende produkt. Mannen bak laserskriveren, Gary Starkweather, jobbet senere for Apple og deretter Microsoft.
I mai 1973 utviklet Robert Metcalfe et lokalnett som han kalte Ethernet. Det skulle senere bli grunnlaget for etablering av flere bedrifter så som 3Com, og mange nyutviklinger av lokalnett-teknologi.
I april 1973 laget Alan Kay Alto – den første personlige datamaskinen, som hadde skjerm, kunne vise bilder og tekst, og var interaktiv.
Mellom 1974 og 1975 ble Alto videreutviklet og fikk et grafisk brukergrensesnitt. Det var syv år etter at Douglas Engelbart hadde demonstrett samme konsept på en konferanse i San Francisco, og ti til femten år før Apple og Microsoft gjorde det grafiske brukergrensesnittet til en kommersiell suksess.
I juni 1978 ble Notetaker presentert – den første bærbare datamaskin. Igjen et produkt i tråd med Alan Kays visjon.
I desember 1978 ble viruset «oppfunnet» i PARC. Riktignok ved en feiltagelse. En liten programmeringsbit – som senere ble kalt The Worm – trodde plutselig at den hadde mistet et segment og begynte å lete etter dette gjennom hele det lokale nettverket i PARC. Med det resultat at samtlige Alto-maskiner «døde».
I desember 1979 laget James Clark den første datamaskin for tredimensjonal grafikk ved hjelp av VLSI (Very Large Scale Integration). VLSI ble i sin tid igjen grunnlaget for digitalisering av elektroniske forbruksartikler som TV, mobiltelefoner, kjøleskap, biler, og så videre. James Clark startet senere Silicon Graphics (i dag kjent som SGI) og ennå senere Netscape.
Høydepunktet kom da fremtidens datamaskin ble presentert 27. april 1981. Den ble kalt The Star Xerox 8010 – og kombinerte tradisjonell databehandling med kontorstøttefunksjoner. Den hadde grafisk brukergrensesnitt, tekstbehandling, hadde mus og «cursor», objektorientert programmering og kommunikasjon via Ethernet. Den vakte stor oppsikt da den ble lansert, og ble også kjøpt inn av selve Det hvite hus. Men i det Xerox med Star-maskinen skulle ta av som IT-aktør, lanserte IBM sin PC i august 1981. Sammenlignet med Star var IBMs PC et meget enkelt produkt rent teknologisk og med begrenset funksjonalitet. Det hadde bare én fordel: Den ble solgt til en tredjedel av prisen til en Star-maskin.

Dette er bare noen av de produktene PARC skapte i denne perioden. Bravo (forløperen til Word), PostScript, dokumentstyringssystemer, indekseringsteknologier, online konferansesystemer og så videre, ble skapt i PARC. Firmaer som 3Com, Adobe, GriD, SynOptics, Documentum og så videre sprang ut av den forskning som PARC gjennomførte.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonsørinnhold

Energisektoren i endring: Her skal Tietoevry Tech Services trappe opp

Men hovedpoenget er: Xerox klarte ikke selv å profitere på sin egen forskningsvirksomhet.

Dette er blitt beskrevet som en dumhet fra Xerox' side. Men hvis det var det, hvorfor har da PARC fortsatt å forske på samme måte helt frem til i dag? En eller annen gang måtte jo noen sette stopper for denne dumskapen? Svaret er at dette ikke er så dumt som en har antatt.

Mange av de teknologiske innovasjonene som Xerox skapte ble grunnlaget for en rekke nye bedriftsetableringer utover i 1980- og 1990-årene. Minst tretti firmaer så dagens lys, og minst ti av disse igjen ble børsnotert, flere av dem med Xerox-forskere i ledelsen eller i sentrale roller. For de fleste skjedde dette i full forståelse med Xerox og på grunnlag av en lisensieringsavtale. Det gjelder for eksempel 3Com, Documentum og SynOptics, men ikke Adobe.

Xerox tillot dette fordi disse teknologiene enten ikke passet inn i Xerox' produktportefølje, eller ikke ble vurdert som å ha noen kommersiell verdi, slik Xerox så det. Dette siste er et viktig poeng. De teknologiene som forsvant ut av Xerox var ofte uferdige. De nystartede firmaene tok en sjanse når de påtok seg å videreutvikle teknologiene og kommersialisere dem. Det gjelder for eksempel også grafisk brukergrensesnitt, som senere ble noe av grunnlaget for Apples og Microsofts suksess. Den verdien Apple og Microsoft tilførte grafisk brukergrensesnitt var først og fremst å finne en forretningsmodell hvor denne teknologien kunne gi inntekter. (I parentes bemerket: Innovasjon omfatter ikke bare utvikling av teknologi eller fysiske produkter. Det omfatter også utvikling av forretningsmodeller for kommersiell utnyttelse av teknologi og produkter. Historien er full av eksempler på at andre har skapt suksess på produkter utviklet av andre, rett og slett fordi de har laget bedre forretningsmodeller. Det er verken noe galt eller uetisk i det, men en viktig del av innovasjonsprosessen.)

Det er derfor ikke riktig å si at Xerox tapte på denne strategien. Markedsverdien av Xerox-konsernet økte utover i 1980-årene og særlig markant i 1990-årene. Dette hadde både direkte og indirekte sammenheng med PARC-forskningen. PARC-forskningen ga Xerox også en forbedret posisjon innen skrivermarkedet, det vil si dokumentmarkedet (Xerox kaller seg The Document Company). Og – ikke minst – Xerox fikk store lisensinntekter fra de børsnoterte selskapene som hadde suksess med å kommersialisere de uferdige produktene Xerox overlot dem.

Grunnen til at en i dag sier at Xerox var mislykket, er at vi er vant med en annen modell for innovasjon og utvikling av produkter. PARC-forskningen var basert på den da gjeldende modell for innovasjon, nemlig en «lukket» innovasjonsprosess.

Denne prosessmodellen er kjennetegnet av troen på at all innovasjon og utvikling må skje innenfor bedriftens rammer og kontroll, og av eget personell. Det som kommer ut av denne forskningen må bedriften ta patent på, fordi det er det som gir bedriften et konkurransefortrinn. Egenutviklet teknologi som kommer først til markedet, gir bedriften et vesentlig overtak i konkurransen. Finner ikke bedriften at teknologien som skapes passer innenfor de rammer som bedriften selv har, overlates produktene til andre mot lisensinntekter.

Det er verken galt eller dumt med en slik innovasjonsprosess. Tvert om var det den vanlige modellen som for eksempel IBM hadde hatt stor suksess med.

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Internasjonalt samarbeid skal styrke ansvarlig KI

Denne innovasjonsmodellen ble imidlertid forlatt av IT-aktørene – ikke minst IBM – i løpet av 1990-årene. «Lukket innovasjonsprosess» ble nå erstattet med «åpen innovasjonsprosess». I de to neste artiklene skal vi se eksempler på ulike varianter av «åpen innovasjonsprosess».

(Artikkelen bygger på materiale fra D. Smith og R. Alexander: Fumbling the Future, William Morrow and Company, 1998; M. Hiltzik: Dealers of Lightning, Harper Collins, 1999; James Utterback: Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change, Harvard Business School Press, 1996; se også min egen bok Den forunderlige reisen gjennom datahistorien, Universitetsforlaget, 1999).

Les også: