Søkelys på BEA som SOA-leverandør

BEA tilpasser sin strategi til den forventede teknologiske utviklingen.

Del

Eirik Rossen

19. des. 2005 - 12:45

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)
.

IT-bransjen er i sterk utvikling. Dagens posisjon garanterer ikke for suksess i fremtiden. Det er derfor lett å endre strategi når det begynner å butte. Det er ofte ikke så lurt.

BEA – som leverer programvare innenfor konseptet for tjenesteorientert arkitektur (SOA eller «service oriented architecture») – nådde et foreløpig høydepunkt i 2001. Strategien var differensierte produkter med høy verdi. Da markedet snudde i 2001, ble de utsatt for et voldsomt prispress, samtidig som de differensierte produktene var i ferd med å bli «hyllevare». Skulle de gå inn i en priskrig som ville forutsette sterke kostnadsmessige nedskjæringer, eller forbli lojal mot sin strategi, men heller tilpasse den til forventet teknologisk utvikling? De valgte det siste. Her er bakgrunnen:

BEA ble etablert av Alfred Chuang (sønn av en Hongkong-kineser som innvandret til USA) i 1995 sammen med noen andre utbrytere fra Sun. BEA leverer programvare for elektronisk samhandling, i hovedsak basert på SOA-konseptet. Formålet er å sikre samspillet mellom ulike typer IT-investering og applikasjoner. Hovedfokus er programvare innrettet mot web-baserte, forretningskritiske og komplekse applikasjoner. Skalerbare, pålitelige og sikre løsninger for elektronisk samhandling er «produktet», som består både av programvare, men også rådgiving og bistand.

Strategien var å være differensiator til et bredt marked, men med fokus på spesielle kjøpskraftige markeder med forretningskritiske applikasjoner, så som finans og telekom.

BEA utviklet seg til å bli en suksess, ikke minst på grunn av oppkjøpet av WebLogic i 1998. BEA sto på høyden i 2001 med en markedsandel på 34 prosent innen sitt område, hvor IBM var den største utfordreren.

Så kom nedturen i 2001, en nedtur som rammet hele IT-markedet. BEAs største konkurrent – IBM – utnyttet situasjonen til å presse prisene på det som da var hovedproduktet: plattformen for applikasjonsutvikling. Konsekvensen ble at IBM økte sin markedsposisjon i forhold til BEA på dette området.

Nå var ikke BEA på det tidspunkt i noen vanskelig økonomisk situasjon: De hadde betydelige midler på bok opparbeidet gjennom god lønnsomhet i de foregående fem årene, til å stå gjennom en lengre nedgangsperiode. Men de var klart presset – eller fristet? – til å redusere priser og foreta kostnadsreduksjoner. Det ville imidlertid innebære å endre strategi, fra å være differensiator på nisjeområder, til å bli kostnadsleder på et bredt marked.

I stedet valgte de fortsatt differensiering. Det var flere grunner til det.

Ved å konkurrere på pris ville de måtte kutte forskning og utvikling på dette området, og heller konsentrere seg om å forsterke salgsorganisasjonen. Det ville endre – og ødelegge – merkevaren som kompetansesenter for unike produkter.

Enda viktigere var dette:

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Internasjonalt samarbeid skal styrke ansvarlig KI

Tjenesteorientert arkitektur (SOA) ble ansett som det fremtidige konsept for elektronisk samhandling. Bunnstrukturen i et slikt konsept – en plattform for applikasjonsutvikling som er anvendelig for ulike typer utviklingsverktøy – var bare ett element i en SOA-utvikling. Over der lå applikasjonene, men over der igjen programvare for å få applikasjonene til å spille sammen. En differensiering besto derfor i å vokse opp sammen med den teknologiske utvikling som kunne dekke interoperabilitet mellom ulike IT-systemer.

De valgte derfor å forbli tro mot sin strategi, men å flytte differensieringen høyere opp i næringskjeden for IT-utvikling. De investerer langt mer i forskning og utvikling enn konkurrentene, og langt mindre i et selgerapparat. Det er også derfor de ikke lenger i samme grad ville bruke penger til oppkjøp: Produktutviklingen skal i hovedsak skje generisk gjennom egen innsats, ikke gjennom oppkjøp av andres kompetanse, produkter eller markedstilgang, med tjenesteportalen AquaLogic som er markert unntak.

Helt konkret gjennomførte BEA denne tilpasningen:

De flyttet seg oppover i verdikjeden for tjenesteprodukter med både generiske og bransjespesifikke løsninger. Et konkret eksempel på dette er tjenesteportalen AquaLogic. Produktene vil fremdeles være basert på applikasjonsserveren WebLogic, men de tjenestene som ligger i den tjenesteorienterte arkitekturen (SOA) vil ha høyere verdi for kunden, og kan dermed forsvare en høyere pris. Dette kan illustreres slik:

Konkurransefortrinnet er blitt en bedre sammensatt portefølje av produkter som henger mer sammen enn konkurrentenes. Dette gir større kostnadsmessig effekt hos kunden.
De store oppkjøps tid er forbi. Det foregår fremdeles oppkjøp, men da for å supplere produktspekteret innenfor den ”suiten” som er valgt, ikke for å få tilgang til nye markeder eller nye produkter.
De forblir trofaste mot sine valgte markedssegmenter som i hovedsak er finans- og telekom-bransjen. Selv om en også har betydelige kunder innenfor industrisektoren og offentlig virksomhet (bl.a. en større installasjon i Oslo kommune).
Innenfor de valgte markedssegmenter «surfer» en på de teknologiske utviklingstrekk som er viktige for disse bransjene, så som IP-telefoni, og RFID.
Salgskanalene er tosidige, både gjennom partnere og direkte.

BEA forble altså tro mot sin opprinnelige strategi, og satset på å utnytte den posisjonen som var oppnådd gjennom applikasjonsserveren WebLogic, til å posisjonere seg blant de fremste på programvare som støtter samspillet mellom applikasjoner. Altså differensiering høyere opp i næringskjeden.

Les også: