Vellykket nettbankstrategi fra DnB NOR

DnB NOR har vært flinke til å gjøre nettbanken til en personlig bank for den enkelte kunden.

Del

Eirik Rossen

7. feb. 2005 - 13:41

Denne kommentaren gir uttrykk for skribentens meninger.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

«Nettbanker» var først en avansert form for minibank: Her kunne du få utført grunnleggende banktjenester. «Nettbanker» i dag er noe langt annet: De er blitt relasjonsbanker, personlige banker for den enkelte kunde. DnB NORs «nettbank» er et utmerket eksempel på det.

Norske banker var de første i Europa til å tilby «nettbanktjenester», det vil si at kunden kunne utføre grunnleggende banktjenester over Internett. Dette har vært vellykket. Det finnes ingen andre land i Europa som har forholdsvis flere brukere av «nettbanktjenester» enn Norge.

Men til å begynne med førte det til uønskede konsekvenser for den enkelte bank. Kundene ble mer illojale – det ble lettere å skifte bank enn tidligere. Fokus ble rettet mot prisingen av tjenestene, og ikke verdien av tjenestene. Internett gjorde det også lettere for nye aktører å etablere seg i markedet uten fysisk distribusjonsapparat (filialer). Typisk var SkandiaBanken som erobret en stor del av «nettkundene» gjennom aggressiv prising (gratis nettjenester og høyere rente på innskuddskapital).

Dette førte til at DnB NOR begynte å tenke annerledes når det gjaldt «nettbanker». I tillegg til å forenkle transaksjonene, skulle nettbanken også forsterke kunderelasjonene. Dette skulle de gjøre ved å tilby kundene differensierte og personifiserte tjenester – og ikke nødvendigvis bare basert på egne finansprodukter – gjennom «nettbank». Nettbanken skulle derfor ikke bare bli en avansert minibank, den skulle bli en «min bank», en personlig bank

Det interessante her er ikke bare hva DnB NOR har oppnådd, men hvordan: Hva som var deres strategiske prosess og -tenkning. De startet med å identifisere de svakheter den tradisjonelle «nettbanken» hadde:

Den tar kun sikte på å effektivisere kundetransaksjonene. Men de transaksjonstjenestene som ligger i bankenes internettløsninger utgjør bare en liten del av den samlede kunderelasjonen.
Den forutsetter at kunden primært er opptatt av grunnleggende finansielle tjenester. Undersøkelser viser imidlertid at en betydelig andel av kundene beveger seg raskt over til mer avanserte behov, også fremskyndet av teknologi. Kundene opplever også at det er stor avstand mellom bankenes tilbud til kundene om et «finanshus» (one-stop-shopping) og kundenes opplevelse av integrasjon mellom bankenes produkter og tjenester.
Internett-banking fører også til at kunden blir mer kognitiv (rasjonell) i sin kjøpsadferd (kan enkelt sammenligne priser på de enkelte banktjenester), fremfor å velge bank og tjeneste basert på følelser (fokus på trygghet, sikkerhet og merkevare).
Nettbanken klarer ikke å utnytte Internetts interaktivitet til å fange opp kundeadferd for derved å personifisere tilbudene basert på akkumulert kundeinformasjon. De fleste synes å vente på den store CRM-maskinen i bunnen av basissystemene, og overser dermed de store mulighetene frontsystemene i tilknytning til websidene har til å utnytte denne informasjon.

Nettbanken fører til, konkluderte DnB NOR, at bankmarkedet blir homogent, hvor kundene oppfatter tilbudene som like i verdi, og dermed søker etter lavest pris. Dette er årsaken til at kundene begynte å vise redusert lojalitet til nettbankene – og dermed også til sin bank. Rene nettbanker som ikke har egen filialstruktur og dermed overordnet kostnadsstruktur vil fort kunne ta over dette markedet basert på kostnadslederskap.

Derfor søkte DnB NOR å bruke Internett å utvide produktspekteret og utdype relasjonen til privatkunden i retning av fulltjenesteleverandør. I stedet for å løpe etter og kopiere konkurrentenes nettbanktjenester, ville DnB NOR bruke Internett-banken til å etablere nye strategiske posisjoner forskjellig fra konkurrentenes. For å oppnå det var det nødvendig å se på kundenes forventede fremtidige adferd i forhold til produktbehov og tjenestespekter og hvilke kanaler disse kan formidles gjennom.

DnB NOR antok at kundeadferden ville endres slik:

En betydelig andel av kundene beveger seg bort fra kun enkle tjenester til mer komplekse og differensierte tjenester som dekker et mer fundamentalt behov. Disse tjenestene er imidlertid kompliserte. Det forutsettes derfor at de forenkles.
Kunden vil ikke forvente selv å «produsere» den samlede løsningen. Banken må gjøre det for dem for å gjøre tjenesten mer tilgjengelig for kunden.
Det har fra kundens side liten betydning at banken selv produserer sine tjenester. Kjøp av tredjeparts produkter på markedet for bankens egen risiko er like akseptabelt for kunden som bankens egne produkter. Imidlertid gjelder ikke dette alle typer produkter. Merkevarestrategien må bygges på sikkerhet, trygghet og eierskap til nøkkelprodukter.
Det er fra kundens side ikke nødvendig med totalkonsepter i betydning alt levert fra samme produsent. «Totalkonseptet» skal være skreddersydd, men kan komme fra ulike «produsenter».

Artikkelen fortsetter etter annonsen

annonse

Her får norske bedrifter solid drahjelp ut i nye markeder

Fra bankens side vil dette fordre:

Et partnerskap enten med andre leverandører av finansielle tjenester eller for eksempel Telenor. Dette partnerskap kan på enkelte avgjørende områder være eksklusivt, men på andre områder være en pragmatisk tilpasning til der hvor det er passende. Partnerskapene skal derfor være brede, og på enkelte områder ha betydelig dybde.
For banken og kunden vil distribusjonsapparatet være av kritisk karakter. Det er i ferd med å skje et dramatisk skifte fra at kunden benytter seg av kun én kanal til å benytte seg av mange kanaler. Samtidig vil tyngdepunktet i større grad flytte seg over til virtuelle kanaler. Mobilt Internett vil være en sentral ny kanal.
Disse kanalene vil også ha en annen karakter enn den fysiske med større grad av interaktivitet, og det vil også være forskjell mellom Internett-kanalene (mobilt Internett vil i større grad kunne oppsøke kunden enn PC-en som kunden selv må oppsøke).
Fremveksten av virtuelle kanaler tvinger også frem at bankene verken må eller bør eie kanalene, men få til et samarbeid med nye distribusjonsledd.

Fra å være alt for alle (den tradisjonelle nettbanken), bør banken bli

spesiell for den enkelte (Min Bank). Bankens profil må endres fra å produsere standardiserte produkter, til å bli kundesentriske rådgivere basert på komplekse og sammensatte produkter tilpasset den enkelte kunde.
DnB NORs nye nettbankkonsept skulle derfor bygge på to grunnleggende elementer:

1. Individuell kundeforståelse
Den enkelte privatkunde har enten enkle behov som kan løses via «nettbank» og/eller kompliserte – i betydningen sammensatte – behov som løses ved sammensetning av en rekke ulike finansielle produkter. I det siste tilfellet er det nødvendig å komme kunden i møte før kunden oppsøker banken for å få løst et behov. En vanlig kjøpsprosess består av flere elementer.

oppmerksomhet (kunden gjøres oppmerksom på et behov eller en mulighet)
vurdering (det foretas en faktisk vurdering av behovet og mulighet knyttet til individuell behandling)
overbevisning (kunden må overbevises, finne trygghet i at løsningen er den riktige for ham)
handling (det faktiske salg/kjøp foretas).

Tradisjonelt har bankene kun konsentrert seg – gjennom sin filialstruktur – om det siste punktet (handling). Kunden oppsøker banken for å få løst et behov som er ferdig definert av kunden selv. Dette siste passer for «nettbank»-konseptet fordi det sparer både kunden og banken for transaksjonskostnader.

De tre første punktene fanges imidlertid ikke inn i den tradisjonelle banken. Heller ikke «nettbanker» har vært flinke til å utnytte kundeinformasjonen til å fange opp elementer som gjør at salgsprosessen kan starte tidligere, eller å utnytte Internetts interaktive egenskaper til formidle til kunden hvilke muligheter/behov han har.

DnB NORs «Min Bank»-konsept bygger på et enkelt CRM-konsept som samler informasjon om kunden, analyserer den, samt formidler den videre interaktivt til kunden. Det gjøres ved at hele kundens totalengasjement kommer i front ved inngangen til sin «nettbank».

Mens det som er nevnt ovenfor går ut på å utdype relasjonen til den enkelte kunde, går neste ledd i strategien på å utvide relasjonen med å formidle tilpassede og relaterte tjenester og produkter. Det siste skjer i sammenheng med samarbeid med andre leverandører.

2. Samarbeid med andre finansielle aktører
Banker har tradisjonelt selv produsert sine egne tjenester. Dette har sammenheng med den merkevareidentitet som ligger som basis for bankvirksomheten og som bygger på tillit som viktig egenskap, mer enn prisen og verdien av produktene.

Strategianalysen viste imidlertid at kundeadferden vil endres som følge av teknologiutvikling, bransjeglidning, og annet i retning av at kundene mer er opptatt av pris og verdi på produktene enn hvem som faktisk leverer tjenesten. Teknologiutviklingen innebærer også at kunden selv kan «shoppe» gode produkter med høy verdi fra mange uavhengige aktører som hver for seg har gode merkevarenavn (tillit). Makten flyttes derfor over til kundeleddet etter hvert som kompetansen hos kunden øker.

For å motvirke dette satser DnB NOR på partnering, det vil si samarbeid med andre aktører. Dette gjelder særlig sammen med andre finansielle aktører. Finansielle produkter behøver ikke utvikles av DnB NOR, men de utnytter sin merkevareidentitet til å formidle andres finansielle produkter. Dette blir allikevel ikke slik at DnB NOR blir en portal – en inngangsport til andre aktører. De pakketterer selv produktene tilpasset det individuelle kundebehovet.

Begge disse elementene – både bedre kundeforståelse og samarbeid med andre leverandører for dekning av kundens totalbehov – innebærer at verdiskapningen flyttes fra produksjon (av egne produkter), til løsning av komplekse og sammensatte kundebehov (delvis basert på andres produkter). Den strategiske verdi ligger i eierskap til kunderelasjonene og kontroll over kundedataene, ikke i selve produktene.

DnB NORs antagelse er at utvikling av «killer application» innenfor eget område, vil gjøre banken til en attraktiv samarbeidspartner for andre etter hvert som bransjeglidningen gjør dette naturlig. Samtidig vil evnen til å hevde seg i en slik samarbeidskonstellasjon ligge på hvor flink bedriften er til integrere seg i andres verdikjeder, en evne som benevnes «killer constellation».

Strategien gikk i korte trekk ut på at mens DnB NOR var en «fast follower» når det gjaldt tradisjonelle «nettbanker», har en ønsket å være en «first mover» når det gjelder samarbeid med relaterte aktører.

(Jeg takker Camilla Tepfers i DnB NOR for innspill til denne artikkelen. Begrepet «killer constellation» er hentet fra hennes bok Konsumentkrigen (Cappelen Akademiske). Dersom andre har tips om gode e-strategier som fortjener en analyse og oppmerksomhet kontakt meg gjerne).

Les også: