Det er noen som tviler på teamarbeid. Det er kanskje fordi de ikke har erfaring med slike team? De savner kanskje prosjekttankegangen og prosjektveiviseren som en nylig kronikk argumenterte for.
De har kanskje lest rapporter fra kvalitetssikrere om at de mangler styring og kontroll? Eller de har hørt om en virksomhet som sliter, så dette med produkttankegang og autonome team går nok over?
Noen går rundt og selger inn budskapet – det er ikke en hjemmealenefest. Vi må ha styring og kontroll!
Det er en effektiv måte å snakke ned suksessen med tverrfaglige autonome team. Det medfører bedre styring og kontroll, bedre digitale løsninger, mer motiverte medarbeidere, endringsdyktige og smidige organisasjoner.
Så kanskje det er tid for litt repetisjon?
Vi prøver å få til bedre måter å organisere digital produktutvikling på. Vil vi ha stivbeinte hierarkier, beslutningsprosesser og tunge prosjekter med gevinstrealisering? Da blir det fryktelig tungt, tidkrevende og vanskelig å endre kurs underveis. Det gir ikke de sammenhengende digitale tjenestene innbyggerne forventer. Til det trengs det innovasjon på flere nivåer.
Vil vi ha den styringen og kontrollen fra prosjektveiviseren? Den ble opprinnelig laget for store byggeprosjekter og medfører at man ikke evner å lære. Det er få ting felles mellom et byggeprosjekt og utvikling. Byggmetaforen er en utmerket måte å sikre rigiditet i utviklingen på.
Organisering
Digital produktutvikling er tverrfaglig kunnskapsarbeid der man utforsker mulighetene samtidig som man utvikler løsninger og lærer underveis. Vi ønsker å få til smidige organisasjoner der teamene gis myndighet til å nå målene sine, løse oppdraget og brukerbehovene.
Kanskje må vi etablere egne enheter for digital produktutvikling? Kanskje det ikke er hensiktsmessig å vente på hele organisasjonen, eller at alle enheter i en virksomhet organiseres på samme måte? Noen ganger er ambidekstre organisasjoner løsningen.
Autonome tverrfaglige team
Vi ønsker å etablere slike team med delegert myndighet som håndterer kompleksiteten ved tilbakemeldinger og læring i en desentralisert struktur.
Autonome tverrfaglige team – det lønner seg
I mange virksomheter er teamene etablert for å tjene virksomheten. Det er settingen man ofte ser, og ender med at forskjellige deler av virksomheten driver det som utvikles av teamene — en feature factory. Gode produktorganisasjoner har en nyanseforskjell ved at teamene leverer til virksomhetens brukere på måter som understøtter virksomhetens behov. Eller myndiggjorte produktteam, som Cagan kaller det.
Det medfører en endring av tankesettet og kulturen i tradisjonelle virksomheter. En kultur med psykologisk trygghet, autonomi, eksperimentering og læring. Ikke en kultur med et fossefall av psykologisk utrygghet.
For teamene medfører det et stort ansvar. Vi må sette dem i stand til å utforske, lære, ta beslutninger og handle raskere basert på innsikt. Da kan de drive kontinuerlig utforskning og utvikling i samme team og optimalisere for fart og flyt — med innsikt. Det betyr at teamet ikke bare tar bestillinger eller er ordremottakere. Autonomi betyr også at de må ta initiativ til å koordinere med andre team og informere omgivelsene.
Det er ikke en hjemmealenefest!
Endringene kommer gradvis og kan merkes når teamet forteller ledelsen hva de har utført og lært for å nå målene, heller enn å bli fortalt hva de skal gjøre.
Teamene må ha den kunnskapen, eller tilgang til den, som er nødvendig for å utføre oppdraget og nå målene sine. Tverrfaglig samarbeid er vanskelig, krever øvelse og ydmykhet. Det er lett å falle tilbake i siloene inne i teamet eller mellom teamet og andre.
Det er mer sannsynlig at digital produktutvikling lykkes når funksjonelle, designere og utviklere virkelig samarbeider i et team.
Det er ikke enkelt. Vi må bli bedre på alignment —hvor vi skal, hvorfor og hvordan vi kommer dit.
Alignment
Vi må ta i bruk teknikker som roadmap, teknisk strategi, teknologiradar, 1.pagers, produktvisjon og -strategi. Dette må vi få til slik at ikke noen sier at vi mangler styring og kontroll.
Denne er godt kjent, men det er kanskje noe vi savner? Hvorfor skal vi krysse den elva? Vi må bli bedre til å artikulere en visjon. Hvorfor skal vi lage dette? Visjon og strategi på flere nivåer er nødvendig for å skape alignment. Det handler om å dyrke en kollektiv følelse av hensikt og retning.
Autonomi = Anarki
Det betyr ikke at vi må ha mer styring og kontroll, men at vi må bli bedre på alignment og ledelse. Vi må ta med de tre A-ene til hjemmealenefesten:
Autonomi, Alignment og Ansvar.
Mange er kommet langt, men sliter med mindre smidige omgivelser, ledelse og finansieringsmodeller.
Ledelse
Bård Kuvaas snakker og skriver om tillitsbasert ledelse. Noen har adoptert tankegangen. Andre snakker om det – og fortsetter omtrent som før. Regjeringen skrev om tillit i regjeringsplattformen.
Jo mer delegering, jo høyere myndiggjøring (inkludert autonomi) – og dermed bedre arbeidsprestasjoner og ekstra rolleadferd. Tillitsbasert ledelse lønner seg! Hva skjer hvis man ikke har tillit til medarbeiderens kompetanse og motivasjon?
Uten tillit lager man hierarkier, regler, mål og systemer for å kontrollere medarbeiderne. Når de ikke opplever tillit, mister de ansvarlighetsfølelsen og indre motivasjon. De leverer på det som blir kontrollert og målt — og ofte lite annet. Leveransene blir mindre treffsikre, får dårligere kvalitet og blir uten engasjement. Det gir flere avvik, sykefravær og turnoverintensjon.
Vi trenger ikke mer ledelse, styring og kontroll – vi trenger bedre ledelse. En digital ledelse.
Det krever at ledere må lære og praktisere mer tillitsbasert ledelse, tjener- og transformasjonsledelse og benytte rammeverk som for eksempel Tight-Loose-Tight. Prøve nye teknikker for å bygge en kultur der teamene får ansvar, er myndiggjorte og autonome. Artikulere visjonen, skape psykologisk trygghet og hjelpe teamene til å lykkes. Hva kan jeg gjøre for å hjelpe dere? Når du som leder blir fristet til å kontrollere folkene, spør heller hvilken kontekst du kan sette i stedet. Er du artikulerende og inspirerende nok om mål og strategi?
Dette er nye måter å håndtere styring og kontroll på som er mer motiverende. Ulempen er at det er vanskeligere enn å lage en plan, sette en dato eller skrive mandater. Fordelene er veldig godt kjent.
Ikke benytt tradisjonell vitenskapelig arbeidsdeling og ledelse for kunnskapsarbeid. Det fungerer dårlig!
Erfaringen fra mange bransjer er at jo mer sentralisert beslutningsmyndighet, dess saktere beveger man seg fremover. Det er ikke slik at en kan gi et team et problem og la dem være i fred. Ledere må bygge kultur og skape alignment. De må sette seg inn i, forstå og lære hva teamene utfører.
Long live prosjektveiviseren?
Når det er så vanskelig, kan vi ikke bare bruke prosjektveiviseren?
Nei takk, hjemmealenefesten er ikke over — den har knapt begynt!
