Digitalisering var et overforbrukt begrep før pandemien. Nå har mange fått en bratt læringskurve i bruk av digitale hjelpemidler som for eksempel Zoom, Teams og Miro. Den digitale tidsalderen er blitt mer synlig og påvirker hvordan vi arbeider, handler, lærer og kommuniserer. Pandemien har vært en akselerator for mange av endringene, men de var allerede i gang før pandemien.
Digitaliseringen går ikke over
Når det har vist seg at det er enklere og mer effektive måter å gjøre ting på, er det ingen løsning å gå tilbake til gamle måter. Mange er genuint drevet i troen på at medarbeiderne kan gjøre mer enn noen virksomheter gir dem muligheten til. For ledere handler det om å gi slipp på kontrollen. Det er en ny utfordring.
Nå må også lederne endre seg og lære noe nytt! Forlate det tradisjonelle synet på styring og kontroll, over til mer fokus på mål, tillit og læring.
Flere har observert at den tradisjonelle lederen fikk mer å gjøre under pandemien. Styring og kontroll er ikke like enkelt når medarbeiderne er hjemme. Flere har fått et lynkurs i det noen kaller tillitsbasert ledelse.
Ledelse
Det undervises i ledelse på universitetene, publiseres en mengde bøker og artikler, og det er formulert flere gode definisjoner.
I litteraturen beskrives lederen som en som påvirker andre ved sine handlinger for å få dem til å utføre oppgaver og bidra til at virksomheten når sine mål gjennom verdier, strategi og strukturer. Digitaliseringen, økende endringstakt og mer teamarbeid har gjort empati og kultur viktigere. Lederen må motivere og sette seg inn i medarbeidernes tenkemåter, følelser og holdninger.
Transformasjonsledelse beskrives med de fire i’ene.
- Intellektuell stimulering – utfordre medarbeiderne til å tenke.
- Inspirerende motivasjon – utfordre til gode følelser gjennom en visjon.
- Idealisert innflytelse – utfordre medarbeiderne til en ønsket atferd, være rollemodell.
- Individuell oppfølging – hensynta medarbeideren gjennom coaching og mentoring.
Lederen utvider interessen for medarbeiderne, inspirerer med en hensikt, mål og visjon for gruppen og skaper engasjement blant medarbeiderne.
Lederformen har fått noe utbredelse i Norge spesielt blant noen av våre mest kjente IT-ledere. Flere har forsket på forskjellene mellom denne typen ledelse, transaksjonsledelses og ledelse ved bytteforhold.
Det er ikke noe feil med ulike lederfilosofier. De passer for ulike typer oppgaver. Erfaring og forskning viser at gode ledere benytter de øverste mest.
Transformasjons- og tjenerledelse bygger på de samme kvalitetene, men motivasjonen er noe forskjellig. Tjenerledelse ser på lederen som tjener for sine medarbeidere. Den er basert på likeverd og likhetstankegang, der man tjener andre og fokuserer på medarbeidernes utvikling. Plasserer medarbeidernes interesser foran egne, setter søkelys på personlig utvikling, myndiggjøring av medarbeiderne og er en fasilitator for medarbeiderne for å nå en felles visjon. Tjenerlederens mål er å hjelpe andre til å bli tjenere selv, slik at samfunnet og lederen selv tjener på forholdet.
Tradisjonell ledelse – digital ledelse
Tradisjonelle ledelsen som f.eks. situasjonsbestemt- og transaksjonsledelse er basert på tankesettet fra vitenskapelig arbeidsdeling med standardisering, spesialisering og oppdeling av arbeidet i oppgaver for mest mulig effektivitet. Implementert i et bratt hierarki med makt, myndighet og sentralisering av beslutningene. Strukturen er byråkratisk der medarbeiderne fyller roller og følger regler. Styring etter en plan, med pisk og gulrot, og forteller medarbeiderne hva de skal gjøre. Det fungerte kanskje godt nok i produksjonsindustrien og i byråkratiet. Men den passer dårlig i den digitale tidsalderen.
«Tradisjonell ledelse håndterer ikke kompleksiteten!»
Lederen, eller ledergruppen blir flaskehalser, og takler ikke økende endringstakt eller raske retningsendringer. Filosofien takler heller ikke den økende innflytelsen kundene eller brukerne har fått ved at de driver digitaliseringen med sine forventninger til digitale tjenester og produkter.
Tradisjonelt lederskap har vært assosiert med mektige ledere på toppen av hierarkiet, mens ledelse i den digitale tidsalderen er mer desentralisert. Digital ledelse er nesten det direkte motsatte av tradisjonell ledelse. Hierarkiet erstattes ofte med horisontale nettverk av kompetanse som består av selvorganiserende team, ofte løst organisert i områder drevet av felles visjon og mål.
Kunnskapsmedarbeidere motiveres av autonomi, mestring og en hensikt. Fokus på hensikt er økende blant nye generasjoner. De ønsker å skape samfunnsverdi. Det er ikke lengre effektiviteten som teller, men verdien man skaper. Et nytt tankesett er nødvendig. Man må endre fra et internt fokus på resultater og effektivisering til et eksternt fokus på å skape verdi for kundene eller brukerne, ofte i et økosystem. For å tiltrekke seg flinke medarbeidere og utvikle talentene må digitalt lederskap ikke bare engasjere hjernen, men også hjertet gjennom mening, inspirasjon og samarbeid.
Hvordan kan vi utvikle våre ledere for å skape bedre organisasjoner og mer digitale ledere? Vi ønsker kanskje ikke å være passive tilskuere:
«The battle within large enterprises for who will run digital is a wondrous thing to behold. ... because in many cases, the people waging the battle have never built/managed/designed a digital product» – John Cutler
Digital lederutvikling
Kultur og tankesett i den digitale tidsalderen og en hybrid hverdag er annerledes, og ledere må ta inn over seg denne makroendringen. Digital teknologi driver utviklingen og tiden da IT var en støttefunksjon er over i digitale virksomheter, og i mange tradisjonelle virksomheter.
Flere av teknikkene brukt av digitale ledere er ikke nye. Likevel ser vi at lederne i flere virksomheter fortsetter omtrent som tidligere. Det oppstår et kulturskifte med spenninger mellom de som skaper endringer, behovet for en fleksibel og hybrid arbeidsplass og ledere med et tradisjonelt tankesett. Tradisjonelle endringsprogram er kanskje ikke svaret for skiftet siden det nå ikke bare er medarbeiderne i virksomheten som skal endres, men også toppledelsen?
Visjon og retning har alltid vært viktig for en leder. Med en visjon for transformasjonen og framsynthet kan lederen utvikle en hensikt og en fornuftig strategi for fremtiden. Skape en visjon som samler og en arena for å utvikle digital kompetanse slik at de tiltrekker seg de beste talentene og kan utvikle medarbeiderne.
«Vi trenger ikke færre leder, vi trenger bedre ledere.»
Ledelsen må også være endringsorientert ved å være fordomsfri, åpen, tilpasningsdyktig og innovativ. Det vil hjelpe dem til å responder i en flyktig verden og endre kurs når teknologien og markedet utvikler seg. Tankesett hjelper også ledere til å kontinuerlig oppdatere egen kompetanse for å unngå å gå ut på dato.
Toppledelsen må selv eie den digitale transformasjonen. Den krever ekte involvering! Det er ikke bare å arbeide kryssfunksjonell, men også på tvers av virksomheten. Eierskapet er nødvendig for å transformere virksomheten, fra å benytte eller ta i bruk ny teknologi – til å bli en digital, lærende organisasjon.
Utvikle digitale kapabiliteter og tankesett
For å lykkes trenger vi flere teknologer og digitale hoder i ledelsen av våre virksomheter. Teknologer har tankesettet og de digitale teknikkene fra sine erfaringer i utviklingsmiljø. De henter sin inspirasjon og læring om ledelse og kultur fra de store teknologiselskapene som for eksempel Google og Netflix. Virksomhetene må også ansette nye digitale ledere. Det er mange utenfor virksomheten som har kompetanse på digital transformasjon og teknologi.
Tradisjonelle ledere må lære og praktisere de nye teknikkene. Prøve for eksempel med stand-up for koordinering i ledermøter. Benytte ulike canvas for å fremme teamarbeid, utvikle visjon og strategi. De gir en mer dynamisk ramme enn tradisjonelle teknikker. Kanskje tone ned fokuset på presentasjonspitcher, stage gate-prosesser og delta mer i omvendte mentorprogrammer, kursing og etterutdanning på universitetene. Alle kan lære seg noe nytt! På denne måten møter man ikke nye medarbeidere som kommer rett fra skolen, eller andre, med en stor tro på egne tradisjonelle tankeganger og metoder.
Det er ikke tilstrekkelig å kunne dele skjerm på Teams for å utnytte mulighetene. Lederne må ha digital kompetanse og forstå teknologi på et dypere nivå enn tidligere. Ved å forstå det digitale kan ledere se trender, utnytte mulighetene og artikulere verdien av endringer og investeringer og hvorfor slik investeringer og kompetanseutvikling er nødvendig. Virksomheter må også etablere en kontinuerlig digital opplæring av toppledelsen og skape en arena for nye ledere der de kan vokse og utvikle seg. For eksempel etablere nettverk, fjerne hindringer, engasjere seg i teamene og hjelpe dem til å bli smidigere og mer innovative.
Endringene skjer for raskt til at ledere og medarbeiderne kan vente på toppledelsen. De må skape en kultur for eksperimentering og læring. Gi rom til medarbeiderne til å prøve ut nye ting, lære, feile, justere og skalere opp. Toppledelsen må oppmuntre og støtte lederne og medarbeiderne i en kultur med psykologisk trygghet.
Sammen med endringen i tankesettet er nok evnen og viljen til avlæring viktigst. Man må avlære seg teknikkene fra tradisjonell ledelse, som for eksempel styring, eierskap, kontroll og prosjektledelse. Eller bare fylle OKR’ene og hypotesene med sine gamle tiltakslister.
Tight – loose – tight
For hjelp til å kommunisere et smidig tankesett har CoWork utviklet et rammeverk for å lære og vokse inn i en smidig ledelse. Det er basert på prinsippene om autonomi, selvorganisering og verdibasert ledelse. Rammeverket er nyttig for å utvikle ledernes tankesett.
Tight – som leder gir du et formål eller en retning til medarbeideren eller teamet ditt.
Loose – du stoler på medarbeiderne eller teamet og lar dem organisere seg selv.
Tight – du følger opp medarbeider eller teamene fra tid til annen for gjensidig læring.
Tradisjonelle ledere er ofte fokusert på tiltak, aktiviteter og effektivitet. For eksempel ser man ledere og prosjektledere som ikke har noen engasjerende visjon, men total kontroll over sine medarbeidere via verktøy som Jira og detaljerte prosjektplaner. De kjennetegnes med en loose – tight – loose-profil.
Tight er ikke å styre eller fortelle teamet hva de skal gjøre, men fasilitere og arbeide med teamet slik at hensikt og mål utarbeides. Teamet bør involveres for å skape motivasjon, gi muligheten for autonomi og en felles forståelse av målene. Den andre tight’en betyr ikke at man bare skal rapportere resultater, men lære – sammen!
Referanser:
Berg, M.E. (2013). Ledelse — verktøy og virkemidler.
Dandy People (2018). Agile Leadership in a Nutshell.
Denning S. (2018). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done.
Denning S. (2020,2021). Forbes.
Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2016). Hvordan organisasjoner fungerer.
Kane G.C. & al (2019). How Digital Leadership Is(n’t) Different. Sloan Management Review.
O’Reilly, B. (2018). Unlearn: Let Go of Past Success to Achieve Extraordinary Results.
Ulvnes R. (2021). How to start with tight-loose-tight. CoWork.
Takk til Terje Heen NAV IT og Rune Ulvnes CoWork for alle diskusjonene og inspirasjonen.
