På 1930-tallet utviklet japanske Toyota en ny produksjonsmetode som de kalte Just In Time (JIT). Ambisjonen var å endre flyten av nye biler fra en «push»-modell, der forhandlerne prøvde å selge biler som allerede var produsert, til en «pull»-modell der biler ikke ble produsert før de var solgt. Det forutsatte selvfølgelig at alt av deler var tilgjengelig «just in time», når ordren kom inn til fabrikken.
Et system i perfekt balanse
Jeg har sett denne teorien i praksis mange ganger, men det mest konkrete eksemplet har jeg fra tiden min i Dell og besøkene på den irske fabrikken i Limerick som skrudde sammen datamaskiner etter JIT-prinsippet på 90- og begynnelsen av 2000-tallet. Den gangen måtte underleverandørene være lokalisert ikke mer enn 15 minutter fra fabrikken, hvis de skulle ha noe håp om å få en avtale om å levere.
Just In Time kalles også strømlinjeformet produksjon og fremkaller bilder av et system i perfekt balanse. Og det er nettopp det som er problemet; JIT er tilpasset en verden der alt går på skinner, i luften eller enda oftere, til havs.
For det er utviklingen av shippingcontaineren som virkelig har lagt grunnlaget for, og smurt, den globaliserte leverandørkjeden og vareflyten som metter mye av etterspørselen i et forbrukerdrevet samfunn. Denne 6 eller 12 meter lange stålboksen, med standardiserte «corner fittings» som passer som hånd i hanske i andre containere og på lastebiler i alle verdens havner, står i dag for 60 prosent av all varetransport til sjøs. Når vi samtidig vet at 90 prosent av alle varer i verden flyttes med skip, sier det seg selv at det dreier seg om store volumer. De største skipene kan flytte 24 000 containere på én tur og det finnes rundt 17 millioner containere totalt i verden i dag.
Apple og Google må punge ut milliarder
Digitalisering på 80-tallet
Den første containerlasten gikk fra kai i 1956, og det ble raskt åpenbart at denne fraktmetoden representerte en stor økonomisk oppside. På 50-tallet kostet det nesten ni dollar pr. tonn å laste et skip manuelt. Med de nye, standardiserte containerne sank denne kostnaden til 16 cent. Allikevel var det ikke før i 80-årene at
dette fraktalternativet tok av. Frem til da hadde innholdet i stor grad bestått av ferdige produkter som skulle sendes fra landet der de ble produsert, til et eller annet marked på den andre siden av kloden.
Ved hjelp av moderne telekommunikasjon, kombinert med stadig billigere, og mer avansert datakraft, var det mulig å organisere adskillig mer kompliserte leverandørkjeder enn tidligere. Det vokste frem nisjeprodusenter som fylte containerne med deler som ble sendt av gårde for å bli til produkter basert på konkret etterspørsel i landet de skulle til. Og på den måten utviklet det seg en Just in timebasert leverandørkjede som mettet etterspørselen etter alt fra skrivebord og campinglamper til tastaturer, harddisker og datamaskiner.
Dette globale systemet fungerte godt – helt til det ikke gjorde det lenger. I møte med koronaviruset i starten av 2020 ble det etter hvert klart at det ikke er rom for en pandemi i en så slank, optimalisert og kostnadseffektiv leverandørkjede som den vi har nytt godt av de siste 40 årene.
Den perfekte storm
Ett problem er tilgangen på selve containerne. Tusenvis av dem står nå tomme etter å ha fraktet smittevernutstyr i 2020 til land der det ikke finnes varer å fylle dem med og som kan finansiere kostnaden med å seile dem tilbake til en trafikkert havn. Konsekvensen er at en container som tidligere kostet 2500 dollar i frakt, nå koster 25 000 dollar.
En annen utfordring er knyttet til fabrikkene som produserer delene som skal fylle containerne. De er ofte avhengige av gjestearbeidere eller ansatte som reiser langt hjemmefra for å jobbe. Under pandemien er det rett og slett mange ansatte som ikke har vært i stand til å komme seg på jobb.
Dermed tar produksjonsprosesser som tidligere tok uker, nå måneder. Lossing i de største havnene i verden, for eksempel Rotterdam eller Los Angeles, kan forsinke vareflyten enda mer, fordi det ikke er nok folk tilgjengelig, hverken til å losse eller til å kjøre varene ut til kundene etterpå. Og Evergreen-skipet som satt seg fast på tvers i Suezkanalen blir bare enda ett bilde på behovet for å tenke nytt rundt produksjonsprosesser, logistikk, markeder og nærhet til kunder.
Selvregulering i arbeidsmiljøloven skaper ulike konkurransevilkår
En IT-partner må være til stede
Helt grunnleggende mener jeg hele denne problematikken også handler om hvor lite vi som forbrukere eller du som kunde, for eksempel hos en IT-partner, kan betale og likevel forvente å få noe igjen. Hvor små marginer kan en produsent eller en leverandør leve med, uten å kutte i så mye at det ikke finnes noe slingringsrom når premissene for den lave prisen endrer seg på kort tid? Og hvilken grad av kontroll har en norsk virksomhet som har outsourcet eller offshore’et IT-drift og utvikling til et land på den andre siden av kloden?
Ja, det er billig. Men er det trygt?
Det er interessant, og utfordrende, å følge utviklingen. Serit har alltid har gjort et poeng av at nærhet til kundene er en av de kvalitetene som skiller oss fra andre IT-aktører. Selv om jeg ikke har planer om å avlyse globaliseringen eller kaste Just In Time på båten for godt, er det mye som tyder på at tanken om at man ikke må være til stede for å ha kontakt med kunder og markedet, kanskje bør nyanseres noe.
Ny anskaffelse i Forsvarets gigantprogram
