I IT-bransjen hevdes det ofte at man jobber med smidig transformasjon. Men som regel dreier det seg om innføring av metodikk i team og i IT-prosesser. Kanskje blir og noen tjenester endret. Men den strukturelle og reelle endringen av organisasjonen uteblir. Man ender simpelthen opp med smidige team innenfor en tradisjonell og ikke-smidig organisasjon.
Skal organisasjonen bli smidig, må også kulturen, virksomhetsmodellen og organisasjonsstrukturen utvikles.
Smidig kultur
Man hører fra tid til annen at smidig ikke er en metode, men et tankesett og en kultur. Det finnes imidlertid mange smidige metoder. Det man egentlig mener, er at det finnes nivåer av smidig innsikt. Du begynner med å «gjøre smidig» ved å følge noen smidige metoder. Etter hvert klarer du å tilpasse metodene, fordi du forstår prinsippene som ligger bak smidig. Og til slutt, hvis smidighet blir forankret i tankesett og kultur, kan du handle smidig og sømløst.
Men når organisasjoner skal transformeres, fokuseres det gjerne på metoder og prosesser. Da ender man opp med kun å «gjøre smidig». Når du virkelig er smidig, tilpasser du deg til enhver utfordring og hindring raskt ved å være responsiv. Da er du ikke lenger låst til prosesser og metoder.
Det betyr ikke at du ikke skal ha smidige metodeverk. Men det kan bli for mye prosess og metode. Etablerer du alt som foreskrives av store «smidige» rammeverk, innskrenker du samtidig fleksibiliteten til å tilpasse deg skiftende utfordringer og hindringer. Å gjøre smidig har gått på bekostning av å være smidig.
Smidig virksomhetsmodell
I reelle smidig transformasjoner endres måten man får gjort ting på. Alle organisasjonselementene og hele virksomhetsmodellen endres:
Menneskene i organisasjonen, «Kunnskapsarbeidere» og «Ledelse», må utdannes både individuelt og som team for virkelig å bli smidige. Da får alle en felles forståelse for hvorfor det er nødvendig å transformeres og hvordan virksomhetsmodellen bør utvikles. Slike endringer krever buy-in på alle nivåer, ikke bare hos utvalgte team.
De siste ti års massive utvikling innen SW-produksjon, med standardisering av kjørbare programvareenheter (konteinerteknologi) og verktøy for å automatisere leveranseprosessen (CI/CD-pipelines), har gjort det mulig å rulle ut ny programvare flere ganger daglig og få raske tilbakemeldinger fra markedet. «Infrastruktur og teknologi» må tilby plattformer og infrastruktur for dette.
Men i smidige organisasjoner må også «Prosesser, tjenester og produkter» og verdikjedene som forretningen baseres på, kunne etableres og tilpasses raskt. «Infrastruktur og teknologi» må legge til rette for dette også, med for eksempel verktøystøtte for rask allokering og organisering av utviklingsarbeid. Likeledes må det legges til rette for datautveksling og samhandling med andre via et IT-økosystemet med en god arkitektur som holdes kontinuerlig vedlike. Bare da kan potensialet i infrastrukturen utnyttes raskt nok i nye produkter og tjenester.
Også «Strategier» må bli smidige. Årlige sykluser må kortes ned, slik at det kan reageres raskere. Finansiering kan gjøres kvartalsvis, eller til og med kontinuerlig. Verdi-drevne mekanismer og metoder for oppfølging må erstatte de plan-drevne, siden smidig vektlegger verdiene som skapes framfor avvik fra planer. Rapporteringer og målinger må sette søkelyset på teamenes verdiskapning, nøkkelresultater fra OKR’ene (Objectives and Key Results), og verdi- og forretningsrisiko. Da får man samtidig en fornuftig kobling til virksomhetens mål-, resultat-, og risikostyring. Skapes det ikke verdier og resultater tidlig nok og ofte nok for forretningen, må man sette inn tiltak.
Smidig organisasjonsstruktur
Historisk sett ble de vertikale og hierarkiske organisasjonslinjene, også kalt «sektorer», bygget for ansvarliggjøring via Chain of Command og for effektivisering av produksjonen via stadig mindre bruk av innsatsfaktorer. De horisontale strukturene, «vektorene», ble bygget flatere for å være autonome og adaptive, for å skape verdi og effekt i markedet.
Det er derfor smidige organisasjoner flytter ansvar og roller over på vektorer for produkter, tjenester og verdikjeder. Ved å være tettere på kundene med flatere struktur, kan innovasjon og tilpasninger til markedet skje raskere. For eksempel kan den tradisjonelle bestillings- og leveransemodellen mellom fag og IT erstattes av produktorganiserte team og integrerte verdikjeder.
Men med mer bruk av vektorer forsvinner mye av behovet for å organisere funksjoner og kapabiliteter, roller, ansvar samt rapporterings- og informasjonsflyt i sektorer. Man trenger fortsatt stabile linjestrukturer for å ivareta for eksempel «Kunnskapsarbeidere» og deres behov for kompetansebygging og karriereutvikling. Også «Infrastruktur og teknologi» kan organiseres i slike mer stabile, men nokså trege strukturer, som er det sektorer eller linjer faktisk er. Men det totale behovet for organisering i linjestrukturer avtar.
Smidig stagnasjon
Likevel har mange virksomheter og etater som hittil har gjort en smidig innsats, like mange linjer som før. Det har ikke vært noe strukturelt skifte fra sektorer over til mer dynamiske og raskere vektorer. Det er mange smidige tilpasninger der ute, men svært få reelle transformasjoner. Ser ikke ledere noe behov for smidig transformasjon?
Det er i så fall synd. Flere nasjonale indikatorer viser at digitaliseringen går for sakte. Virksomheter og etater trenger taktskiftet som smidig transformasjon kan gi dem. De må bli raskere og mer responsive. Da kommer de til å lykkes langt bedre med «produktorganisering», «livshendelser», «sektorovergripende tjenesteutvikling» eller hva det nå måtte være.
