I mai leverte PwC en rapport om hva som gikk galt i Navs P3. IT-prosjektet ble seks år forsinket, sprakk fullstendig på budsjett, leverte ikke lovet funksjonalitet og har økt ventetiden på klagesaker.
Prosjektet var finansiert gjennom statens prosjektmodell.
Nå setter regjeringen i gang et arbeid med ny digitaliseringsstrategi. Dette er et innspill til arbeidet.
Tiden er moden for å endre måten vi finansierer nye IT-initiativ. på
Den klart viktigste faktoren for å lykkes
Det nå velkjente Google Aristotle-prosjektet, og forskningen til Amy Edmundsen, har vist at psykologisk trygghet er den viktigste faktoren for hvorfor team lykkes med den digitale innovasjonen.
Kort fortalt handler det om å være trygg nok til å ta sosial risiko.
Så hvorfor er ikke psykologisk trygghet viet plass i PwCs rapport, ut over en generell bisetning? Det var riktignok ikke en del av mandatet deres, men det virker som det er mye mellom linjene i rapporten som kan ses med andre fortolkningsbriller.
Får IKT-toppjobb i Forsvarsdepartementet
Hierarkier reduserer psykologisk trygghet
Private virksomheter har normalt kun virksomhetslaget å bekymre seg over, men i offentlig sektor er det flere hierarkiske lag.
Statens prosjektmodell legger til enda flere, og fokuset er i tillegg svært skjerpet: Midler bevilget til IT-utvikling voktes med argusøyne, særlig på grunn av alle IT-skandalene i mediene. Kontrollbehovet har vokst seg stort.
Hierarkier er i seg selv uheldig i innovasjon, fordi de har vist å redusere psykologisk trygghet og derfor er en utmerket måte å sikre rigiditet på i utviklingen av nye løsninger. «Det å si ifra er ikke en naturlig handling i hierarkier», skrev Edmundson i 2018.
Aktørene i statens prosjektmodell kan illustreres slik:
Dette potensialet blir trolig realisert til det fulle. I statens prosjektmodell må teammedlemmer (nivå 7 i figuren) under argusøynene til tre kontrollorganer – pluss mediene – jobbe seg gjennom sju–åtte hierarkiske lag, hvorav tre av dem er ekstremt formalisert, for å få gjennom endringer av en viss betydning.
Som teammedlem skal du være ganske sikker på å ha rett dersom du forsøker å gjøre noen endringer her.
Situasjonen befester valgene som tas. Det faktum at teamene får rom til å ta løsningsvalgene selv, spiller ingen rolle.
Det faktum at teamene får rom til å ta løsningsvalgene selv spiller ingen rolle
PwC skrev det på en annen måte i rapporten: «Risikoen ved å fortsette og det reelle mulighetsrommet for alternative tilnærminger har ikke blitt tilstrekkelig vurdert, i stedet har det blitt lagt lokk på diskusjoner», og «tilliten til NAV var «tynnslitt» etter utfordringene i P1». Hele rapporten er gjennomsyret av beskrivelser om en ekstrem spenning i organisasjonen: «Leveranse av en første MVP lot vente på seg og flere har beskrevet følelsen av 'kniven på strupen'».
Dette er psykologisk utrygghet – eller frykt om du vil. Frykt er nevrovitenskapelig bevist å skade evnen til å innovere. (Edmundson, 2018).
En innovasjonsmodell designet for at vi skal feile
Dagens situasjon er forårsaket av Statens prosjektmodell. Den virker perfekt designet for å redusere sannsynligheten for å lykkes med digital innovasjon.
Modellen sementerer de valgene vi har tatt, ikke bare på grunn av fossefallet av psykologisk utrygghet, men også fordi modellen er basert på PRINCE2-rammeverket, hvor PRINCE er en forkortelse for PRojects IN Controlled Environments.
Rammeverkene er skapt for å nøre opp under direktørenes illusjon av kontroll med innovasjonen, ikke for å øke sannsynligheten for å lykkes sett fra et empirisk perspektiv.
For å endre situasjonen må vi etablere finansieringsmodeller for IT-initiativ som minimerer hierarkiene og som maksimerer den psykologiske tryggheten, og endre hvordan vi tenker på digital innovasjon.
IT-uvikling er FoU
Vi må innse at IT-utvikling er FoU – forskning og utvikling.
FoU har usikkerhet ved seg. FoU er i sin natur prøving og feiling. Det handler om å utvikle nye eller forbedrede produkter. Forskningsrådet har tildelt over 50 milliarder kroner de siste fem årene, hvor hver eneste krone er tildelt med hensikten å gi en verdiskapning på sikt.
Hvem kan huske at noen av de 50 milliardene har kvalifisert til å være en skandale? Milliarder av FoU-midler bevilges med politisk tillit til Forskningsrådet, men med en gang et IT-prosjekt i en etat ikke har fått verdiskapning fra 50 millioner, husker vi det som en skandale.
Det er svært underlig.
Skape mer, bruke mindre
Så vil det åpenbart ikke løse alt – vi kommer til å feile ofte selv om vi kaller IT-utvikling for FoU, men vi vil øke sannsynligheten for å lykkes, ved å øke den psykologiske tryggheten, og vi vil sikre at flere penger brukes på faktisk IT-utvikling heller enn utredninger. Eller for å si det på en måte: Vi vil bruke mindre penger på utvikling og skape mer verdi.
Noe idealistisk og forenklet kan en ny situasjon se ut som figuren under.
Eksterne kvalitetssikrere elimineres, den psykologiske utryggheten fra mediene, Norges befolkning og kontrollorganer reduseres, og Stortinget og Regjeringen gir rom for å feile. Organet som tildeler midler kan for eksempel være Digitaliseringsdirektoratet eller Forskningsrådet. Det viktigste er at selve tildelingen holdes utenfor politisk kontroll og at det bevilges en pott til IT-initiativ.
Vi må fremdeles ha høye forventninger om realiserte gevinster fra IT-utvikling, men vi må mer i retning av en «tight-loose-tight»-ledelse fra politisk hold, med fleksibel og trinnvis ressursallokering.
Dette er helt i tråd med forskningen, fullt ut realiserbart innenfor dagens statsforvaltning og kan realiseres i en ny digitaliseringsstrategi.
Drømmen brast for ung norsk gründer: – Vi ble grundig lurt
