Teknologi-tsunamien: En kjenning av meg er endringsagent. Hun hjelper bedrifter til å omstille seg i det som i den mystiske og mytiske begrepsverden kalles «den digitale transformasjonen».
For noen år siden fikk hun et oppdrag i en større bedrift. Hun satte i gang etter mantraet «dersom vi ikke omstiller oss nå, blir bedriften «out-of-business» om 5 år!» Omstillingen ble vellykket.
Noen år senere fikk hun et nytt oppdrag, i en annen bransje. «Dersom vi ikke omstiller oss nå, vil bedriften være «out-of -business» i løpet av 2 år!». Omstillingen ble vellykket.
For kort tid siden fikk hun et nytt oppdrag i en ny bedrift. Mantraet var det samme: «Dersom vi ikke omstiller oss nå, blir vi «out-of business» - i løpet av 14 dager?
Hun grep seg i det. Retorikken hadde tatt styringen. Budskapet skulle være at den eksponentiell voksende teknologiske utviklingen – uten sidestykke i historien – er driveren for omstillingen. Men det er den jo ikke. Fokuset bør være noe helt annet, sa hun, «det er hvordan teknologiutviklingen endrer lederrollen som bør være driveren i en omstillingsprosess».
Endringsagenten fikk et nytt perspektiv på sin egen virksomhet. Den «tsunamien» av teknologiutvikling som flommer inn over næringsliv og offentlig sektor, skremmer både vann og vett av lederne, og fører til at de treffer ureflekterte og teknologibaserte beslutninger, sa hun. I stedet for å fokusere på teknologien er det endringer i omgivelsene, i organisasjonskulturen og i selve lederrollen, som er driveren og forutsetningen for en velykket omstilling.
Hun tok det jeg vil kalle «vidvinkel-perspektivet» på «den digitale transformasjon». Hun ble fra da av en mer vellykket og etterspurt konsulent
Det var derfor en lise å overvære IGMs konferanse om digitalt lederskap her forleden der flere av innlederne hadde nettopp dette vidvinkel-perspektivet.
Helhetlig risikostyring: Proactima er et rådgivningsselskap som hjelper bedrifter med ulike former for risikostyring. Tjenestespekteret strekker seg fra sikkerhet og beredskap i oljesektoren, via helse og miljøsikkerhet på arbeidsplassene, til samfunnssikkerhet. Trond Winther pekte i sin presentasjon på at markedets behov for risikostyring endres. Bedriftene må tenke nytt om sin risikostyring. Et eksempel på det er det oppdraget de nylig utførte om hvordan sosiale medier kan påvirke demokratiske valgprosesser. Det er ikke teknologien i seg selv som er utfordringen, men konsekvensene på valgprosessene.
Men den endringsprosessen som kundene går gjennom får også konsekvenser for Proactima selv. De har selv måttet gjennomføre en omstillingsprosess hvor bedre forståelse av nye kundebehov, og ny kompetanse hos de ansatte for å møte nye kundekrav, står sentralt. Dette endrer lederrollen, sa Trond. Lederen må gi slipp på sin rolle og image om at hun vet alt og bestemmer det meste. Det å gi fra seg autoritet og beslutningsmakt ned i organisasjonen, er den største utfordringen i lederrollen i en omstillingsprosess.
Det grønne skiftet: Adm. direktør Espen Karlsen snakket om den omstillingsprosess Jernia nå sto overfor. Foredraget inneholdt ikke ett ord om digitalisering. Han var tvert om opptatt av hvordan «det grønne skiftet» og klimautfordringen ville endre varehandelen. Det ville bety mer miljøvennlig emballasje, endring av produktporteføljen til også å omfatte servicedeler, og å tilby nye tjenester som f.eks. service på robotklippere utenfor sesongen. Kompetanseutvikling av mer faglært personell i butikkene som kan veilede kundene ut i fra deres reelle behov, står sentralt i en slik omstillingsprosess.
Men det innebærer at selve forretningsmodellen må endres fra lineær økonomi i en rett verdikjede til sirkulær økonomi hvor forbruk og gjenvinning blir integrerte deler i varehandelens produktportefølje, service og driftsøkonomi.
Det er omstillingen, det er visjonen for fremtiden, i det ligger kravene til endret kompetanse og lederrolle. Når den er utviklet, forstått og akseptert, kommer valg av teknologi. Omstillingsprosessen starter med å tilpasse seg endringer i omgivelsene – i dette tilfelle det «grønne skiftet». Teknologien er altså ikke i sentrum for endringsprosessen, men som et verktøy for realisering.
Den gjenstridige samhandlingen: Den samme utfordringen står offentlig sektor overfor. Det er endringer i omgivelsene som krever omstilling. Innbyggere og næringsliv stiller høyere krav til offentlig sektor, samtidig som disse kravene ikke kan innfris uten bedre samordning mellom etater og forvaltningsnivåer (stat og kommune). Denne problemstillingen kalles «den gjenstridige samhandlingen», og er utmerket beskrevet i en nylig utgitt forskningsrapport.
Hvordan beslutte om digitalisering?
Den gir to utfordringer: Den ene er knyttet til samarbeidet mellom etatene, mens den andre er tiltak innenfor den enkelte etat som deltar i samordningen. Men dette utfordrer og endrer lederrollen i offentlig sektor. Ellen Strålberg presenterte i sitt innlegg et generisk konsept for ledelseskompetanse og lederroller for å gjennomføre omstillingsprosesser i offentlig sektor. Den rollen som tidligere ledet til suksess, er ikke nødvendigvis oppskriften på vellykket omstilling.
Mellomlederens rolle eller i flertall? Det er ikke bare endringer i topplederrollen som er nødvendig. «Digitalt lederskap» utøves også nede i organisasjonen, parallelt med at samarbeidsformene endres. «Smidig» er ikke bare betegnelsen på en prosjektutviklingsmetodikk, men også på en ny samarbeidsform som endrer mellomlederrollen, slik Julia Paulsen fra DnB viste i sin presentasjon. «Digitalt lederskap» handler like mye om ledelse av mennesker som bruk av teknologi».
NAV har videreutviklet dette og beskrevet flere mellomlederroller som viktige for omstilling:
- Fasilitatoren legger til rette for at strategiske endringer blir forstått nede i organisasjonen, og at de ansatte får tilegnet seg ny kunnskap.
- Integrator og meningsskaper omdanner strategien til praktiske tiltak for å skape mening og motivasjon for den enkelte.
- Fornyeren tør å stille kritiske spørsmål, og å være en drivkraft i å utfordre det bestående.
Vidvinkel-perspektivet: Skal jeg summere opp innleggene må det være slik:
- Fokus på endringer i omgivelsene har større betydning enn teknologutviklingen. Det omfatter også endringer i kundeadferd og -behov (Proactima), endringer som følge av det grønne skiftet og behovet for sirkulær økonomi (Jernia), og forventninger om mer samordning av tjenesteutviklingen (offentlig sektor).
- Fokus på endringer i gjennomføringsevne innebærer etablering av tverrfaglige grupper, hyppigere og mindre produktlanseringer og distribuert ledelse (DnB – og NAV)
- Fokus på endringer i lederrollen innebærer å bli fasilitator og ikke administrator, tørre å prioritere, men også satse på prioriterte tiltak og å redusere sin egen makt og myndighet (Proactima).
Er det rom for mangfold i digitaliseringen av offentlig sektor?
Som jeg har diskutert i en tidligere artikkel (»Veien ut av den digitale tåkeheimen»), innebærer også dette endringer i tradisjonelle prinsipper for ledelse. Det må fremdeles lages en visjon og en strategi, tilrettelegge for en effektiv gjennomføring, og samarbeide med de ansatte i gjennomføringen. Forskjellen er at i «en digital verden» får strategien kortere tidshorisont og blir mindre detaljert; gjennomføring er basert på prøving og feiling og med større risiko; utfordringen i lederrollen består i å utvikle engasjerte ansatte med kundenær kompetanse. Som en av innlederne på IGMs seminar om «digitalt lederskap» sa: «Det paradoksale er at digitalisering for meg medfører mer personlig kontakt og støtte til mine medarbeidere».
«Digitalt lederskap» krever altså en ny lederrolle. Derfor burde da heller ikke fremtidige konferanser hete «digitalt lederskap», men «ledelse i en digital verden». «Digitalt lederskap» er dårlig norsk, samtidig som det bidrar til å fokusere på teknologien og ikke på lederrollen i en omstillingsprosess. Det blir feil.
