I slutten av februar, rett før koronapandemien traff New York med full kraft, hadde jeg gleden av å møte direktør Peter Gelb i fasjonable The Metropolitan Opera ved Lincoln Square. På agendaen sto digitalisering og nye forretningsmodeller. Sjefen for verdens største opera var tydelig stresset. Han kom direkte fra et møte med ledere for andre amerikanske kulturinstitusjoner, hvor de diskuterte ulike virus-scenarier. For mange av deltakerne kunne en worst case innebære total nedstenging og null i inntekter.
For Gelb var utsiktene noe lysere. Han hadde en Plan B.
Fant nytt publikum online
Det oser rikdom og barokk overdådighet av The Met, med 3765 seter i rød plysj og originale utsmykkinger av Marc Chagall. Men businessen har ikke gått av seg selv, til tross for at det er rift om billettene til pluss/minus 100 dollar. Selv ikke med tunge donasjoner fra kulturinteresserte milliardærer på toppen, har pengene strukket til. Derfor har Gelb, hans forgjengere og kolleger sett seg nødt til å tenke nytt.
De tok utgangspunkt i en modell som ikke var skalerbar: Operaen var allerede størst i verden, umulig å bygge ut og ofte utsolgt, så hvordan ekspandere businessen? Svaret ble digitale flater. Multimedia og alternative distribusjonsformer var ikke noe nytt for dem - operaen hadde deltatt i radiosendinger siden 1910, de hadde produsert HD-videoer i en årrekke, hatt flere samarbeidsproduksjoner med TV-selskaper og de viste forestillinger på kinoer verden rundt. Så infrastukturen var i høy grad på plass, og innovasjonen lå i å bygge en ny forretningsmodell rundt de digitale flatene. Deres «Opera on demand»-tjeneste tok form.
700 velproduserte sceneoppsetninger ligger nå til enhver tid tilgjengelig for abonnenter som er villig til å betale 150 dollar i året, og både antall abonnenter og fornyelsesgrad er såpass imponerende at selv vi som jobber i mediebransjen valfarter til The Met for å lære. For Peter Gelb & co har de digitale flatene gitt institusjonen et nytt, solid bein å stå på. De digitale inntektene utgjør en stor del av kaka under normal drift, og nesten alt i en unntakstilstand som nå. Forretningsmodellen erstatter ikke kjernen i deres i virksomhet, men bygger på toppen.
Oppmerksomhet først, inntekter etterpå
The Metropolitan Opera er selvfølgelig ikke alene om å tenke i disse baner. Og spesielt i krisetider kommer flere etter.
Munch-museet er ett eksempel. Gjennom digitale visninger av utstillingene har de i løpet av noen få dager hatt publikum i et volum som ville tatt måneder å få på plass gjennom fysisk tilstedeværelse. Men så var det dette med forretningsmodellen, da. Munch-museets digitale visninger har så langt vært gratis, og ingen vet hvor mange som er villige til å betale, og til hvilken pris. Det samme gjelder utallige konferansearrangører: De tilbyr gratis webinarer når fysiske konferanser blir avlyst, mest for å holde publikum varmt i påvente av å kunne åpne konferansesalene igjen, der billettprisene er høyere, utstillere betaler for å vise fram produktene sine og deltakere motiveres av å møtes.
Det er ikke snakk om enten eller, men en ny miks av verktøy, tjenester og adferd
Selvsagt finnes det unntak, hvor det digitale alternativet til noe som tradisjonelt har vært en fysisk møteplass er selve forretningsideen, som Udemi med sine 100.000 ulike online-kurs. Men slike digitale tjenester krever høyt volum for å gjøre butikk. For de fleste andre, som The Metropolian Opera, er de digitale tjenestene et tilleggsprodukt. Et viktig et, som utgjør en økende andel av totale inntekter, og som dessuten bidrar til å demokratisere et elitistisk kulturtilbud ved å senke prisene og desentralisere arrangementer.
For ganske mange har det foreløpig kun en PR-verdi, der målet er indirekte omsetning gjennom å knytte brukerne tettere til seg og skape varige relasjoner.
Felles for alle er at det har en verdi å vise at de digitale alternativene virker, og få publikum til å sette pris på dem. Har man først et publikum, er det mulig å lære hvordan man kan profitere på interessen.
Tar i bruk eksisterende teknologi
Kriser stimulerer til kreativitet, og noen imponerer, som eiendomsutvikleren i mitt eget nabolag: Da planlagt byggearbeid stoppet opp på en svær næringslivstomt, rigget de en drive in-kino som siden har vært så godt som utsolgt til tre daglige forestillinger.
Initiativet krever ingen ny teknologi. Og historieleksene fra tidligere kriser viser at noe av det viktigste som skjer når det lugger, er at folk tar i bruk eksisterende teknologi, eller teknologi som nesten er ferdigutviklet.
I høy grad er det også det som skjer nå. På jobben er de siste etternølerne helhjertet til stede på Slack. Vi møtes i Google Hangout, Skype, Whereby, Pexit og Zoom. Etter noen dager mestrer de fleste å dempe mikrofonen og forholde seg til digital etikette. Skoleundervisningen foregår i Teams, med lærere som for noen uker siden trengte hjelp til å sende en e-post med vedlegg.
En digitalisering som grunnen har vært redet for i mange år, og som offentlige utvalg har kritisert manglende handling rundt, blir plutselig realisert. Det ville sikkert tatt ti år til under normale forhold. Eller mer. Ved Medisinsk fakultet ved UiO sier modulleder Olav Røise at de har fått til større endringer under koronakrisen enn på 40 år i forkant.
En del av utviklingen under rådende forhold trengte man ingen spåkule for å forutsi – når folk nektes fysisk tilstedeværelse, bruker vi mer tid på alternativene.
Mer interessant er det hva utforskingen av nye tjenester og rutiner gjør med oss over tid. Hvordan det vi nå benytter som en nødløsning kan bidra til å gjøre hverdagen bedre, mer effektiv og mer lønnsom etterpå.
Det er ikke snakk om enten eller, men en ny miks av verktøy, tjenester og adferd.
«Best of» korona
Tiden vil vise hvilke tjenester som har livets rett i en hverdag hvor vi har fått valgmulighetene tilbake. Jo lenger tid vi får til testing, desto bedre erfaringsgrunnlag får vi med nye verktøy og tjenester. Vi vil kunne skille skitt fra kanel. Og de nye vanene vil tilta i kraft, noe som igjen utfordrer gamle vaner.
Trenger vi de store kontorlokalene som er tuftet på en idé om at de fleste er på plass hver dag?
For hva blir de varige endringene i måten vi organiserer vårt arbeid på? Holder det å se sjefen i to dimensjoner? Å kommunisere med folk via en skjerm har av mange vært vurdert som kaldt og kunstig, men er opplevelsen lik etter 100 videomøter? Må så mange bruke tid og krefter på å samle seg i storbyene for å treffe kolleger hver dag, eller kan vi utnytte energi og tid bedre på annet vis? Trenger vi de store kontorlokalene som er tuftet på en idé om at de fleste er på plass hver dag? Er månedskort på toget, som er basert på hyppig oppmøte, fremtidens modell?
Å møte folk ansikt til ansikt vil alltid ha en verdi, men disse ukene med hjemmekontor har vist oss at nettbaserte ressurser i mange tilfeller kan konkurrere med fysiske møter, så kanskje blir vi mer selektive på når og hvorfor vi skal møtes.
Uker i unntakstilstand får oss til å revurdere tidligere praksis, og vi trengte nok dette sparket bak.
«Koronakrisen kan bli det som får oss til å gjøre digitalisering på ordentlig. Vi gjør lurt i å utnytte denne bratte læringskurven», skrev direktør Tore Tennøe i Teknologirådet i en kronikk på digi.no for noen dager siden. Det er vanskelig å være uenig i den konklusjonen.
Konsekvensene av koronakrisa er brutale, både for bedrifter og arbeidstakere som mister jobben. Men snart er forhåpentlig krisa over, og de fleste permitterte tilbake i jobb. Da kan vi snakke om hvordan digitaliseringen har effektivisert arbeidslivet, og gå fremtiden i møte med bedre rutiner. Kanskje tar vi med noen nye forretningsideer på toppen.
PS: Hvilke nye vaner vil du ta med deg tilbake på jobb etter at koronatiltakene er opphevet? Spill inn i kommentarfeltet under.
